سیستم کششی - 2

 فعاليتهاي انجام شده در شركت مجری

·        شناسایی و انتخاب قطعات و سازندگان

·        هدف گذاری برای اجرای پروژه

·        تهیه و توسعه نرم افزار كامپيوتري مدیریت كانبان

·        ایجاد ارتباط WIER LESS با شرکتهای اصلی

·        توسعه روشهاي پشتيبان براي سيستم اطلاعاتي به منظور كاهش ريسك تأمين

·        بسترسازي براي تأمين قطعات چند سورس از طريق كانبان

·        ارائه آموزشهای مورد نیازبه سازندگان , گروههای ساخت

·        اتصال شرکتهای اصلی زنجیره تامین به سیستم کانبان و سنکرون

·        ایجاد مکانیزم نظارت بر عملکرد سیستم

 

* شایان ذکر است که برای انتخاب قطعات , پارامترهای همچون قیمت قطعه , حجم ورودی قطعه , وضعیت کیفیت قطعه , وضعیت و شرایط تامین کننده قطعه و تعداد تامین کنندگان قطعه و موقعیت مکانی تامين كننده نسبت به شرکت مد نظر قرار گرفته است

 

·        جداسازی محل ورود اقلام کانبان به شرکت از ورودی سایر قطعات

·        جدا سازی دریافت کالای اقلام کانبان از سایر اقلام

·        ایجاد مسیر اختصاصی تردد خودروهاي حامل اقلام کانبان

·        ايجاد مديريت پالت براي قطعات مشمول طرح سنكرون و كانبان

·        حذف بارانداز برای قطعات مشمول طرح کانبان

·        توسعه سخت افزار در محلهای آزاد سازی کانبان

·        ایجاد شبکه انتقال اطلاعات به تامین کنندگان در سیستم سنکرون

·        ايجاد CCR مركزي براي كنترل سيستم كانبان

 

    فعاليتهاي انجام شده در شركتهاي تامين كننده

اين فعاليتها عمدتا در خصوص تهيه و تدارك مقدمات اجراي كانبان در سطح شركتهای تامين كننده بوده كه اهم آنها بشرح ذيل مي باشد :

·       آماده سازی بستر مناسب جهت اتصال به شبكه مكانيزه

·       تجهيز تيم كانبان در سازمان جهت پيگيري‘هماهنگي و ارسال به موقع

·       هماهنگ نمودن سیستم ارسال کالا با نیازمندیهای سیستم کانبان

 

   مزایای حاصل از اجرای طرح کانبان و سنکرون

 

  مزاياي طرح براي تامين كنندگان

 

   كاهش مشكل پالت

 

با اجرا و توسعه سیستم کانبان , به مرور زمان موجودیها کاهش یافته و نتیجتا پالتهای درگیر با موجودیهای مازاد آزاد شده و  مشکل تامین کنندگان برای دریافت پالت خالی به میزان قابل توجهی کاهش یافت  .

 

 

  كاهش هزينه حمل و نقل

 

مزيت كاهش هزينه حمل و نقل  ناشی از بهبود در موارد ذیل میباشد

 

·        كاهش زمان تحويل محموله

·        معطلي كمتر براي دريافت پالت خالي

·        برگشت وسيله حمل با پالت خالي

 

 

  تسريع در دريافت بازخور مشکلات کيفي محصولات توليدي و كاهش تعداد قطعات معيوب توليدي

 

از آنجا که موجودي قطعات در سیستم کانبان کاهش می یابد لذا مدت زمان انتظار براي دريافت اولين بازخور كيفي توسط تامين كننده به شدت کاهش یافته و این امر نهایتا باعث کاهش  ضرر و زيان ناشي از توليد قطعات معيوب میگردد  .

 

 

  عدم سفارش گذاري هاي موردي و فورس ماژور

 

با توجه به آنکه تعداد کارتهای کانبان دقیقا محاسبه شده است و آزاد سازی کانبانها متناسب با روند تولید در خط تولید صورت میگیرد  و سیستمهای نظارتی بر روند آزاد سازی کانبانها نظارت کامل دارند لذا در صورت عدم وجود مشکلات کیفی در قطعات ارسالی ,  هيچگاه تامین کنندگان با درخواست های موردی و فورس ماژور مواجه نخواهند شد .

 

 

 

   آگاهي از آخرين وضعيت محموله هاي ارسالي

 

با توجه به امکانات نرم افزار مدیریت  كانبان ,  امكان اتصال و مشاهده آخرین وضعیت کانبانهای آزاد شده و محموله های ارسالی بصورت Online توسط تامین کنندگان وجود دارد .

 

 

 

 

    مزاياي طرح براي شرکت

 

 

1 – 2 – 3   کاهش ميزان انبارش درون انبارها و آزاد شدن فضاها و سرمايه راکد در انبارها

 

اجرای سیستم کانبان منجر به کاهش موجودیهای مازاد و نتیجتا کاهش میزان سرمایه درگیر در انبارها میگردد  .همچنین فضای قابل توجهی از انبارها که درگیر موجودیهای مازاد بوده در این سیستم آزاد میشود .

 

 

 

  استفاده بهينه از پالتها و کاهش نياز به ساخت پالت جديد

 

افزايش تيراژ توليد  و افزايش ميزان موجوديها در انبارها منجر به بروز مشكل در تامین پالتهاي خالی جهت دریافت قطعات گرديده بود .

با اجراي طرح كانبان و آزاد شدن حجم قابل توجهي از پالتهاي درگير در انبارها ‘ ضمن بهره گيري مناسبتر از پالتها ‘ نیاز به ساخت پالتهای جدید نيز به ميزان قابل توجهي كاهش يافت .

 

 

   توزيع يكنواخت حمل و نقل ها در طول 24 ساعت

 

از آنجا که آزاد سازی کانبان در سیستم کششی متناسب با روند تولید و در طول 24 ساعت صورت میگیرد , لذا قطعات نیز در طول 24 ساعت دریافت شده که این امر منجر به توزیع بار ترافیکی شرکت  در طول 24 ساعت میگردد.

 

 

 

    خالی شدن محوطه از اقلام و بهبود لجستيك در سطح شرکت

 

بالا بودن حجم قطعات در انبارهاي شرکت موجب انبارش قطعات در فضاي خارج از انبارها گرديده بود كه اين امر باريك شدن مسيرهاي لجستيكي اطراف انبار و در نتيجه تراكم بار ترافيكي و مشكلات تردد و تحويل گيري محموله ها را به همراه داشت .

اجراي طرح كانبان باعث گرديد تا با كاهش سطح موجودي اقلام در انبارها ‘ موجودي هاي واقع در فضاي خارج از انبار نيز بتدريج به داخل انبار انتقال يابند .

 

 

سیستم کششی - 1

 محمد صادق فروغي – سيد عبدالرضا عظيمي

 

امروزه , سازمانهاي صنعتي مي كوشند تا با افزايش بهره وري، حذف هرگونه اتلاف (Waste) ، افزايش كيفيت محصولات توليدي ، كاهش قيمت تمام شده و تحويل بموقع تقاضاي مشتريان، ضمن ادامه بقاء خود و نفوذ در بازار جهاني , به برتري اقتصادي دست يابند و اين  مهم تنها از طريق حركت به سمت توليد ناب ( Lean Manufacturing ) ميسر مي گردد. 

شركتها مي توانند از طريق اجراي سيستم توليد ناب عملكرد خود را بطور چشمگيري بهبود بخشيده و محصولات و خدمات را در سطح كيفيت جهاني، بموقع و با قيمتي رقابتي به مشتريان عرضه كنند. فلسفه توليد ناب عبارتست از حذف كليه فعاليتهائي كه ارزش افزوده اي ايجاد نمي كنند و اجراي آنها باعث كاهش اتلافها در سازمان نمي شود .

بطور ساده فعاليتهايي ارزش افزوده ايجاد مي كنند كه مشتري تمايل دارد هزينه آنها را پرداخت نمايد، و ساير فعاليتها از نظر مشتري اتلاف تلقي شده و بايد حذف شوند و يا كاهش يابند . معمولاً اتلافها به هشت گروه عمده دسته بندي  مي شوند :

       1)  اتلاف حاصل از توليد مازاد  (Over Production)

       2) اتلاف حاصل از حركت (Motion) اضافي

       3) اتلاف حاصل از موجودي (Inventory) غير ضروري 

       4)  اتلاف حاصل از توليد كالاي معيوب (defects)

       5) اتلاف حاصل از طولاني بودن زمان انتظار (Waiting)

       6) اتلاف حاصل از حمل و نقل (Transportation)

       7) اتلاف حاصل از فرآيند اضافي(Extra Processing) توليد

       8) اتلاف حاصل از استفاده نكردن بهينه از نيروي انساني (Underutilized People)

 

يكي از مکانیزمهای مورد استفاده در توليد ناب , استفاده از سيستم هاي كششي است . مفهوم سيستم كششي در توليد ناب، توانائي پاسخگوئي به كشش تقاضای مشتريان مي باشد. سازمانهاي ناب عمليات خود را بگونه اي طراحي مي كنند تا توانائي پاسخگوئي به درخواستهاي در حال تغيير مشتريان را داشته باشد. مهمترين مشخصه سيستم كششي، ارتباط دادن كليه فعاليتهاي توليد و تامين به تقاضاي واقعي مشتريان    مي باشد . براي راه اندازي سيستم كششي، از ابزاري به نام كانبان (Kanban) استفاده مي شود.

 

برای اولین بار در اوايل دهه 1950 ،شخصي بنام تائيچي اونو (OHNO) سیستم كانبان را براي كنترل توليد بين فرايندها و  به اجرا در آوردن نظام توليد به موقع ( JIT ) در شرکت تويوتا توسعه داد.

 

كانبان لغتي است ژاپني كه به معني كارت حاوي اطلاعات است . سیستم كانبان شامل كارت هاي چاپ شده است كه هر بچ مشخص از قطعه در جريان فرآيند توليد آن را بهمراه دارد. پس از استفاده يا انتقال قطعات، كارت كانبان از روي آنها برداشته شده و به فرآيندهاي قبلي به عنوان سفارشي براي تامين يك بچ ديگر از  قطعه مورد نظر برمي گردد . به عبارت ديگر سيستم كانبان يك سيستم اطلاعاتي است  كه تامين كالاي مورد نياز در زمان مورد نياز و به مقدار مورد نياز را تضمين ميكند . اين سيستم در واقع يك سيستم برنامه ريزي و كنترل توليد در سطح كارگاه مي با شد كه سيستمي كم هزينه و با كارايي بالا است. نکته حائز اهمیت آنست که كانبان ضمن اينكه موجودي و كار در حين فرآيند (Work In Process) را كاهش مي دهد ولي هميشه بمعني حذف كامل موجودي و  WIP نيست.

 

از جمله فوايد استفاده از سيستمهاي كششي  نظیر کانبان ميتوان به موارد ذيل اشاره نمود :

 

 

ü      افزايش قابليت پاسخگويي به نياز مشتريان

ü      کاهش ميزان انبارش درون انبارها و آزاد شدن فضاها

ü      کاهش سرمايه راکد در انبارها

ü      کاهش ضايعات ناشي از انبارش

ü      كاهش هزينه حمل و نقل تامين كنندگان

ü      تسريع در دريافت بازخور مشکلات کيفي محصولات توليدي

ü      كاهش زمان انتظار تحويل محموله ها

ü      تامين قطعات متناسب با ميزان واقعي توليد ، بجاي استفاده از تئوري سفارشگذاري اقتصادي

از دیگر سیستمهای کششی متداول میتوان به سیستم سنکرون اشاره نمود. سیستم سنکرون معمولا در جایی کاربرد دارد که ما دارای تنوع تولید و یا تنوع رنگ باشیم و امکان نگهداری تمامی تنوع قطعات را بطور همزمان در کنار خط تولید نداشته باشیم. در این سیستم همزمان با ورود بدنه به ابتداي خط توليد ‘اطلاعات ( نوع و رنگ خودرو ) براي تامين كننده ارسال مي گردد تا سازنده بر اساس نوع و رنگ خودرو ‘ قطعات را بصورت هماهنگ بسته بندي نموده و بر مبناي توالي توليد ‘ آنها را به ايستگاه مونتاژ ارسال نمايد.

تولید ناب 5

تفاوت سيستم توليد در سازمانهاي ژاپني (توليدناب) و امريكائي (توليد انبوه):

در امريكا ، تمامي عمليات به تفكيك براي پرسنل تعريف شده است و هركسي فقط مسئول كارهاي خودش مي باشد ولي در ژاپن هركسي مسئول كيفيت است و همه به طور همه جانبه در جهت ارتقاء كيفيت تلاش مي نمايند، دكتر يوشيدا استاد مديريت كايزن در اين مورد مثالي واقعي از اتفاقي كه در يكي از كارخانه هاي غرب افتاد را بيان مي نمايد كه در آن كارگري، مسئول مونتاژ قطعات موتور بوده و در حين كار تصادفا مهره اي در داخل موتور سقوط مي نمايد و كارگر خط سرپرست مربوطه را مطلع مي نمايد و سرپرست مذكور اظهار مي نمايد كه در پايان خط توليد، مشكل توسط پرسنل كنترل كيفيت رفع مي گردد! در مجموع چرخه كيفيت با توجه به الزامات كايزن، سازمان را به سوي ارتقاء كيفي محصولات و بهره وري منابع رهنمون مي نمايد بنابراين با توجه به عدم احساس مسئوليت در كليه سطوح سازماني در سازمانهاي آمريكائي، صنايع آنها با حركت كند و پيشرفت بسيار آهسته به كار خود ادامه مي دادند و با ظهور شركت هاي ژاپني مستقر در امريكا و معرفي محصولات با كيفيت و با قيمت ارزان از طرف آنها، شركتهاي امريكائي دچار بحران مالي و اقتصادي گشته و به جستجوي رمز موفقيت شركتهاي ژاپني پرداختند. آنان در اين ارزيابي متوجه شدند كه سازمانهايشان دچار چاقي ساختاري شده است، يعني با در اختيار گرفتن منابع مالي، انساني، مديريتي و ماشين آلات پيچيده سازمانشان را به علت عدم بهره وري در عملكردهايشان از دست دادند. در ساختار سازماني شركتهاي امريكائي، طيف وسيعي از شرح وظايف گوناگون وجود دارد. در فرآيند طراحي و تكوين محصول نيز سازمانهاي امريكائي با ايجاد بخشهاي تخصصي و طراحي و ايجاد ساختار عريض و طويل در زمان نسبتا طولاني نسبت به عرضه مدل جديد خودرو اقدام مي نمايند و در اتمام پروژه نيز اين افراد يا بيكار مانده و يا مجبور به ترك كار خود مي شدند. در محوطه كارخانه هاي خودرو سازي امريكا خيل افرادي قابل مشاهده هستند كه در راهروها و يا حاشيه قسمتهاي توليدي در حركت و يا بيكار هستند، اين افراد درواقع پرسنل امور پشتيباني هستند كه در عمل هيچ ارزش افزوده اي را در محصول به بار نمي آورند. در اين كارخانه ها محوطه هايي بنام دوباره كاري و تكميل كاري وجود دارد كه محصولات را در انتهاي فرآيند مجددا كنترل نموده و ايرادها را بررسي و رفع مي نمايند. (البته تا حد امكان)

در صورتي كه سازمانهاي ژاپني با سيستمي ساده و غير پيچيده و با فضائي كم و حجم كالاهاي نيمه ساخته بسيار محدود، سازماني چالاك و سبك دارند. در سازمانهاي ژاپني فقط دو سطح از عملكرد وجود دارد و آن سطح كارگري و تكنسيني مي باشد. در شركتهاي ژاپني فرآيند تكوين يك محصول جديد با استفاده از شيوه مديريت ماتريسي از افراد مختلف در بخشهاي گوناگون استفاده كرده كه با توجه به درگيري اين افراد در امور جاري، آنها مي توانند در طراحي جديد، مشكلات موجود را حذف و يا بهينه نمايند و در صورت اتمام پروژه تكوين، اين افراد به جايگاه قبلي سازماني خود بازگشته و يا در پروژه تكوين ديگر شركت مي نمايند. در سالنهاي توليدي ژاپني، فردي مشاهده نمي شود كه ارزش افزوده اي به محصول ارائه نمي نمايد. در اين كارخانه ها در انتهاي فرآيند، محيطي بنام تكميل كاري وجود ندارد و محصولات مستقيما به سمت بازار فروش و يا كشتي جهت صادرات محصول هدايت مي شوند.

به عنوان مثال در تويوتا شعبه امريكا بخشي به عنوان مشاوره مديريت عمليات وجود دارد كه" OMCD" (Operation Management Consulting Division) نام دارد. در اين بخش به منظور ايجاد ارتباط بين تويوتا و گروه هاي صنعتي وابسته به تويوتا، گروههائي تشكيل شده كه هر تيم داراي يك رهبر مي باشد و به هر گروه وظيفه داده شده تا يك مورد كايزني بزرگ و مهم را حل نمايد و مسئول اجرائي قسمت مديريت با بازنگري هريك از كارهاي انجام شده در گروه ها ، نتايج و پيشنهادات ارائه شده را بررسي و پس از تصويب جهت اجراء به تمامي قسمتهاي تويوتا ابلاغ مي گردد و بدين وسيله تويوتا كاهش در قيمت قطعات و صرفه جوئي منابع را در هر سال اجراء مي نمايد. سيستم تويوتا قسمت OMCD همچنان به ارائه سرويس مشاوره اي به كارخانه هاي تحت پوشش تويوتا در سراسر جهان ادامه مي دهد. اين مركز مباني و روشهاي توليد ناب را در كشور امريكا به بسياري از تامين كنندگان قطعات ، آموزش مي دهد.

تولید ناب 4

مشخصه هاي سيستم فورد:

خط كانواير: در اين سيستم خودروها را طي فرآيند مونتاژ حركت مي دهند و به عبارت ديگر به جاي اينكه كارگر به طرف كاربرود ، كار نزد او مي آيد.

تقسيم كار: كار مونتاژ به اجزاء بسيار ريز تقسيم مي شود تا با تكراري شدن كار و غير تخصصي شدن آن بازدهي كار را افزايش دهد.

زنجيره عرضه منسجم قطعات و مواد: هر فرآيند در زنجيره توليد مي بايست طوري تنظيم شود كه به قطعات و مواد مورد نيازش دسترسي داشته باشد.

دستگاههاي توليدي تك منظوره و با ظرفيت زياد: با استفاده از اين دستگاهها، فورد قادر بود با سرعت زياد و با دقت كافي قطعات مورد نيازش را توليد كند كه البته اين دستگاهها فقط براي آن منظورطراحي و ساخته شده بودند.

 

البته در دراز مدت با توجه به تمركز گرائي و هزينه هاي سربار كه ناشي از انجام كليه امور توسط فورد بود (شخص فورد از نظر شخصيتي، به كسي اعتماد نداشت) و همچنين تك محصوله بودن، (فقط توليد خودروي فورد مدل T) كم كم بحران در سيستم فورد افزايش پيدا كرد.

آلفرد اسلون در جنرال موتورز با توجه به پيشرفت فورد در بازارخودرو با ايجاد نوآوري هائي توانست فورد را در چرخه رقابت ازصحنه به دركند، اسلون تشخيص داد كه سيستم توليد انبوه نياز به مديريت حرفه اي دارد و همچنين او فعاليتهاي بسيار وسيع و مختلف در جنرال موتورز را در 5 خانواده خودرو طبقه بندي نمود، هر دسته از اين گروه ها توسط يك مدير راهبري مي گرديد و آن مدير نيز با توجه به تفويض اختيار در كليه امور، كليه تصميم گيريها را انجام و مسئوليت آن را نيز كاملا" به عهده داشت و در ادامه كليه عمليات بصورت خلاصه و كلي به كميته عالي مديريت ارشد جي ام ارسال و موارد در كميته عالي جهت هرگونه اظهار نظر و تصميم گيري ارائه مي گرديد.

 از اقدامات اسلون مي توان به تمركز زدائي، گستره وسيعتر محصولات و مناسب با هر بودجه، عرضه منسجم قطعات ولي در قالب شركتهاي مستقل (انتقال عمليات ساخت به توليد كنندگان فرعي) ، بازاريابي متكي بر علم آمار اشاره نمود.

با تمام مواردي كه اشاره شد، مي توان صنعت خودروسازي امريكا را پيشرو در زمينه توليد انبوه نام نهاد ولي اين موفقيت با شروع بحرانهاي سوخت و بحرانهاي اقتصادي و صنفي، رو به افول نهاد در واقع سيستم توليد انبوه، كارگران را افرادي مي ديد كه تنها جهت يكسري كارهاي خاص به خدمت گرفته و در مقابل از لحاظ مالي آنها را در حدي از رضايتمندي نگهداري نمايد و در مورد آينده شغلي و ارتقاء اين افراد، شركتها عملا حركتهاي مثبتي انجام نمي دادند، بطوريكه شايع بود كه فورد جهت كنترل كارگران از افراد سابقه دار و خشن جهت سرپرستي كارگران استفاده مي نمود.

تولید ناب 3

جهت روشن شدن موضوع به تشريح شرايط كاري در كارخانه فورد مي پردازيم ، هنري فورد مدير و صاحب كارگاه صنعتي بود كه سعي در طراحي يك خودرو داشت تا به راحتي ساخته شده و نيز به راحتي تعمير گردد. فورد در پايان در سال 1908 با ساخت مدل T به هدفش رسيد.

خلاقيت و نوآوري در كارهاي فورد، باعت بوجود آمدن خط مونتاژ در كارخانه فورد شد و قطعات، طبق استاندارد مدون   طراحي مي شدند. فورد قطعات منفصله موجود در موتور و ساير اجزاء مهم خودرو را كاهش داد و فرآيند مونتاژ را ساده سازي نمود. به منظور رسيدن به قابليت تعويض پذيري قطعات با توجه به فرآيند توليد دستي خودرو در جهان و ناكارآمدي آن، او تصميم گرفت تا با ارائه خودروئي ارزان و با  شرايط ويژه ، خريد خودرو را براي همگان آسان نمايد. ازنوآوريهاي فورد مي توان به ساخت قطعات استاندارد و تعويض پذير و استفاده از خطوط كانواير جهت مونتاژ خودرو و تقسيم كار به اجزاء بسيار كوچك اشاره نمود.( بعنوان مثال در كارخانه فورد كارگران به بيش از 50 زبان تكلم مي نمودند ولي به علت ساده بودن عمليات نيازي به ارتباط كلامي وجود نداشت و در عمل خدشه اي به سيستم  توليد وارد نمي آمد) از ديگر كارهاي انجام شده توسط فورد ، ابداع شغلهاي جديد مثل سرپرستي و سركارگري حرفه اي (جهت حل مشكلات موجود در خط توليد) ، مهندسي صنايع، مهندسي توليد، مهندسي ساخت و مهندسي در حوزه هاي مختلف طراحي اجزاء خودرو و فرآيند بود.

 نوآوريهاي ديگر فورد سازماندهي كليه امور در قلب كارخانه و دفاتر مديريت ارشد بود و همچنين ساخت كليه قطعات توسط شركت، بطوريكه فورد تقريبا در ساخت خودرو و اجزاء آن خودكفا بود و از ديگر كارهاي او مي توان به استفاده از دستگاههاي تك منظوره ولي با ظرفيت توليد بسيار زياد اشاره نمود، و در آخر ماحصل اين عمليات ساخت خودروي فورد مدل T بود كه يك سوم قيمت خودروهاي آن دوران را داشت و در حاليكه كارگران و پرسنل از دستمزد و حقوق بسيار خوبي نسبت به ديگر كارگران برخوردار بودند.

تولید ناب 2

مفهوم توليد ومراحل گذارآن:

پس از جنگ جهاني دوم با توجه به نابودي همه جانبه كشور ژاپن، صنايع اين كشورنيز دچار ضعف مفرط گرديد ولي با گذشت زمان و استفاده از تكنيكها و فنون جديد و پيشرفته و همچنين سعي و تلاش كليه افراد شاغل در سازمانهاي ژاپني، اقتصاد اين كشور شكوفا گرديد. يكي از مواردي كه ژاپن در آن كوشش بسيار نمود، ارتقاء كيفيت محصولات و بيشينه سازي بهره وري عمليات بود كه اين مهم با بكارگير شيوه ها و روشهاي نوين مديريتي و سيستمي ميسر گرديد و در اين راه ژاپنيها ازنظريات افرادي مانند: فردريك وينسلو تيلور، هنري فورد، ادواردز دمينگ و ژوزف يوران استفاده هاي فراوان بردند. رمز اين موفقيت، يادگيري كليه نظريات و عقايد اين افراد بود كه پس از پياده سازي در صنايع ژاپن ، مهندسين و صنعتگران اين كشور اين نظريات را بومي كردند يعني موارد و مسائلي كه با واقعيات آنروز جامعه صنعتي ژاپن مغايرت داشت را به بهترين نحوه با ساختارسازماني خود منطبق نمودند.

 يكي از اين شيوه ها كه مهمترين آنها نيز مي باشد، مقوله توليد ناب است. از پيشگامان سيستم توليد ناب مي توان از:   " تويودا"  و"  اونو " نام برد كه آنان در خلال نيمه اول قرن بيستم طي سفري به امريكا، از سيستم توليد در مجتمع اتومبيل سازي" روژ " متعلق به شركت فورد بازديد داشته و نقاط قوت و ضعف سيستم فورد را بررسي نمودند. انگيزه اين افراد درواقع رفع مشكلاتي بود كه كارخانه تويوتا با آن دست به گريبان بود. از اعم اين مشكلات ميتوان به بحرانهاي كارگري، اقتصاد جنگزده ژاپن و عدم توانائي مالي تويوتا در استفاده از تكنولوژيهاي جديد غربي و همچنين وجود توليد كنندگان بزرگ در دنيا كه در چرخه رقابت به راحتي تويوتا را نابود مي نمودند. بنابراين تويودا و اونو ضمن ارزيابي اين سيستم، آن را با مسائل و مشكلات موجود در ژاپن مقايسه و سيستمي را پايه گذاري نمودند كه سيستم توليد تويوتا (TPS)  يا توليد ناب ناميده مي شود، اين سيستم برمبناي جنگ باتمام قدرت عليه اتلافات  پايه گذاري شده است .

 

بنابراين :

اتلاف آن چيزي است كه ارزشي را به محصول نهايي نمي افزايد ومشتري مايل به پرداخت هزينه هاي ناشي از آن نمي باشد.

تولید ناب 1

این سلسله مقالات خلاصه ایست از مقاله تولید ناب

تهيه و تدوين: پيام ديلفانيان-رضا ارغند-آرش عرب پور-شيرين ناصري-ژيلا خاكريز منتظر-عليرضا بردال-رضا محبي-عليرضا محب جليلي

مديريت برنامه ريزی توليد

 

شركت براي ادامه حيات خود و موفقيت در عرصه بازارهاي رقابتي داخلي و خارجي بايد متحول گردد.

حركت به سوي توليد ناب، تحولي بنيادي است تا بتوانيم بدون سرمايه گذاري كلان، مهارتهاي مربوط به ساخت و توليد خود را تا سطح جهاني ارتقاء دهيم.

شركتهاي خودروساز دنيا توانسته اند با تجهيز خود به اين جهان بيني صنعتي، شاهد دستاوردهاي شگرفي باشند و تعداد عيوب كيفي و ضايعات ناشي از فرآيند توليد خود را به نصف تقليل داده، ميزان موجوديها را 90 درصد كاهش داده، زمان بازاريابي محصولات جديد را 50 درصد تنزل داده، فضا، نيرو و حجم سرمايه مورد نياز خود را بسيار كوچك كرده و بهره وري خودي را تا دو برابر افزايش دهند و باز در پي بهبودهاي بيشتري موجودي ها، عيب ها و زمان تحويل را نصف كرده و بهره وري را بازهم به دو برابر افزايش دهند و وارد يك فضايي از بهبود بي پايان شوند.

اصول تفكر و توليد ناب براي ما نيز كه در تلاشيم تا از اغتشاش هرروزه توليد فراتر برويم مي تواند مانند ستاره قطبي، راهنماي قابل اعتمادي باشد تا با تعيين دقيق ارزش هر محصول معين، شناسائي جريان ارزش آن محصول، ايجاد حركت بدون وقفه در اين جريان ارزش، امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از ما بيرون بكشد و وارد شدن در يك فرآيند پايان پذير شامل بهبودهاي پيوسته و فزاينده و اصلاحات بنيادي يا به عبارتي سازماندهي مجدد عمليات انجام فرآيند بلا انقطاع براي هر محصول بمنظور از بين بردن اتلافات بطوريكه همه فعاليتهايي كه طي جريان ارزش انجام مي شوند ارزش آفرين باشد.

شرايط و بحران موجود ممكن است به اندازه كافي انرژي و فشار لازم را براي به حركت درآوردن ما و ايجاد تغيير در شركت به همراه نداشته باشد، ولي آنچه مسلم است بزودي با بهم خوردن معادله عرضه و تقاضاي محصولات، بحران لازم بعنوان يك اهرم تغيير ايجاد خواهد شد و خرد ما حكم مي كند كه آينده نگر باشيم.