هوشین کانری

چند كلمه در ارتباط

با هوشين  كانري

 

هوشين كانري عبارتست از پروسه گام به گام برنامه ريزي ، اجرا و بازبيني تغييرات مورد نظر مديريت. هوشين كانري روشي است سيستماتيك براي مديريت تغيير درفرايندهاي اصلي سازمان.

 

بمنظور درك صحيح واژه ژاپني هوشين كانري ، آنرا به طرق مختلف به انگليسي ترجمه كرده اند. بيشترين ترجمه هاي انجام شده عبارتند از : مديريت ازطريق سياست /خط مشي[1]  برنامه ريزي هوشين[2] و توسعه خط مشي[3] ، متاسفانه هيچ يك از ترجمه هاي ارائه شده ، دقيقا" معادل واژه ژاپني مذكور و نيز متدلوژي آن نمي باشد.

 

هدف از هوشين كانري ( يا توسعه خط مشي ) فراهم آوردن امكان رهيدن از وضعيت سهميه[4]  و ايجاد بهبود هاي اساسي در عملكرد از طريق تحليل مشكلات موجود و نيز  توجه به شرايط محيطي مي باشد.

 

هوشين كانري ( توسعه خط مشي )، اهداف مديريت عالي شركت را در سطوح پايين تر سازمان جاري مي كند. در هر سطح، خط مشي سطح بالاتر به خط مشي ، اهداف و فعاليتهاي سطح پايينتر ترجمه مي شود.

 

با كمك هوشين كانري ، اهداف بلند مدت مديريت مي تواند به مجموعه اي از فعاليت ها و خط مشي هاي قابل درك ، واضح، سازگار و قابل دستيابي تبديل مي شود كه مي توانند در تمام سطوح و وظايف سازماني بكار گرفته شوند. زمانيكه اين فعاليتها و خط مشي ها بكار گرفته شوند ، منجر به دسترسي به اهداف بلند مدت و بالطبع پيشرفت قابل ملاحظه و پيوسته خواهند شد.

 

در ابتداي فرايند توسعه خط مشي ( هوشين كانري – مترجم )، مديريت ارشد دورنماي شركت و نيز اهداف و خط مشي يك ساله را تنظيم مي كند. درهريك از سطوح پايينتر ، مديران و كاركنان باتوجه به اهداف و خط مشي شركت در تعيين استراتژي و برنامه هاي كاري خود مشاركت مي كنند . آنها همچنين شاخصهايي را تعريف مي كنند كه بيانگر ميزان دسترسي به اهداف مذكور باشد.

 

سپس آنها اهداف را به سطح پايين تر سازماني انتقال مي دهند. بنابراين هريك از سطوح پاييني مديريت ارشد با سطح بالاتر درتماس است تا اطمينان حاصل شود استراتژي پيشنهادي با نيازمنديها همخواني دارد.

بازنگري هاي مرتبي انجام مي شودتا ميزان پيشرفت ونيز مشكلات موجود معلوم شده و اقدامات اصلاحي انجام شود.

 

هوشين كانري تضمين كننده اين نكته است كه هرشخصي درسازمان از دورنما و اهداف بلندمدت سازمان  و نيز نحوه تبديل آنها به نيازمنديهاي مشخص ونيز فعاليتها آگاه است.

 

هوشين كانري روشي است براي بهبود عملكرد سيستمهاي اداري . سيستم اداري مجموعه اي از فرايندهاي مرتبط با يگديگر است كه بمنظور دستيابي به اهداف اصلي سيستم بكار مي روند.براي هرسيستم اداري ، شاخصهاي ارزيابي عملكرد و نيز سطح مطلوب دستيابي به اهداف تعريف مي شود. هوشين كانري يك ساختار برنامه ريزي ارائه مي كند تا بتوان تعدادي از فرايندهاي اصلي و منتخب را به سطح عملكرد مطلوب رساند.

 

 

هوشين كانري در دوسطح عمل مي كند:

 

* سطح برنامه ريزي استراتژيك

* مديريت در سطح فعاليتهاي روزانه ، جايي كه بيشتر جنبه هاي روتين/جاري عمليات اداري ، مشاهده مي شوند. 

 

هوشين كانري  مي تواند بعنوان عملكرد چرخه دمينگ ( PDCA ) در مديريت تلقي شود. چرخه  PDCA  بيانگر يك روش جامع براي بهبود مستمر در فعاليتها و فرايندها  مي باشد.

 

در مرحله برنامه ريزي ( Plan ) ، يك برنامه كاري براي مواجهه با مشكل ارائه مي شود. نقاط كنترلي و نيز  و پارامترهاي كنترلي مرتبط ايجاد مي شوند. در نهايت برنامه بازبيني و تائيد مي شود.

 

در مرحله اجرا ( Do  ) ، برنامه اجرا خواهد شد.

 

در مرحله بازبيني نتايج ( ‍Check )، اطلاعات مرتبط با نقاط كنترلي جمع آوري مي شود و سپس نتايج عملكرد با نتايج مورد انتظار مقايسه مي شود.

 

در مرحله اقدام ( Act ) ، نتايج تحليل شده و علل اختلاف بين عملكرد و برنامه ، شناسايي شده و پس از بحث درمورد آنها ، علل نهايي مي شوند.  سپس اقدامات اصلاحي تعريف مي شوند.

 

لازم بذكراست كه چرخه PDCA ، توالي منطقي در رفتار است .بنحويكه با اتمام يك چرخه PDCA  با فعاليت اقدام ( كه درآن اقدامات اصلاحي تعريف مي شوند) ، مرحله برنامه ريزي ( كه درآن برنامه اجرايي براي اقدامات اصلاحي تهيه مي شود) از چرخه بعدي PDCA  شروع مي شود.

 

مواردي كه در استفاده از روش هوشين كانري (به منظور تغيير در سيستم سازمان) بايد مدنظر قرار گيرند ، بشرح زير مي باشد:

-          اندازه گيري سيستم كاري( عملكرد سازمان – مترجم ) بعنوان يك مجموعه

-          تعيين اهداف اصلي سازمان

-          درك شرايط محيطي كه سازمان در آن عمل مي كند

-          تعيين فرايند هايي كه تشكيل دهنده سيستم ، فعاليت هاي آنها ، اهداف و معيارهاي اندازه گيري مي باشند

-          تامين منابع جهت انجام فعاليت ها و دستيابي به اهداف سازمان

 

هدف روش هوشين كانري ، تضمين اين نكته است كه ديدگاه ها و دورنماي شركت به محض اتمام مرحله برنامه ريزي به دست فراموشي سپرده نشوند. هدف اين روش  زنده نگهداشتن مدارك برنامه ريزي است و نه بايگاني شدن آنها. هدف آن كاهش ميزان فعاليتهاي اضطراري[5]  در هر روز ، جلوگيري از جلسات استراتژيك برنامه ريزي نشده ، و نيز جلوگيري از تقدم يافتن تراكم فعاليت ها درهر سه ماه بر برنامه هاي استراتژيك واقعي مي باشد. در روش هوشين كانري ، فعاليتهاي كوتاه مدت توسط برنامه ها تعريف و مديريت مي شوند.به منظور اطمينان از اينكه فعاليت هاي روزانه در راستاي اهداف و دورنماي شركت مي باشد ، فرايند نظارت پيوسته اي وجود دارد .

 

برنامه ريزي و شكستن برنامه ها ( درسطوح پاييني مديريت- مترجم ) از  ويژگي هاي اصلي هوشين كانري مي باشد. هوشين كانري تامين كننده فرصتها براي بهبود مستمر عملكرد از طريق شكستن دورنما ، جهت‌، اهداف و برنامه هاي مديريت عالي شركت به تمام كاركنان مي باشد . بنابراين تمام افراد در سطوح مختلف مي توانند بطور مستمر روي برنامه ها كار كرده ، عملكرد را ارزيابي كنند و سپس نتايج را بعنوان بخشي از فرايند بهبود مستمر، مطالعه و بررسي كنند.

هدف اين است كه ، درهر سازماني كه هوشين كانري مورد استفاده قرار مي گيرد ، تمام افراد از دورنماي شركت آگاه باشند ، واحدها برعليه يكديگر رقابت نكنند، پروژه ها با موفقيت به اتمام برسند، به سازمان بعنوان مجموعه اي از فرايندهاي هماهنگ نگاه شود.                                                                                                                                                    

 

 

ترجمه : محمد نجاتي

 

 

---

[1] :  Management by Policy

[2]  : Hoshin Planning

[3]  : Policy Development

[4] :  Quoto

[5]  : Prevent the daily quoto of fire- fighting

مشتری مداری - 2

بررسي وفاداري

وفاداري يك واژه قديمي است كه تعهد عميق به كشور، خانواده يا دوستان را توصيف ميكند. وفاداري با واژه « وفاداري به نام تجاري »وارد بازاريابي شد.  اما آيا مردم ميتوانند به يك نام تجاري وفادار باشند       « توني اورايلي » مدير عامل سابق شركت « هاينز » نظر خود را در مورد وفاداري به نام تجاري چنين بيان داشت : " اگر يك خانم خانه دار كه قصد خريد سس گوجه فرنگي هاينز را در يك فروشگاه دارد، در صورت عدم موجودي، از فروشگاه خارج شود و آن را در محل ديگري خريداري نمايد، او به نام تجاري هاينز وفادار است " كاتلر ( 1383 )

وفاداري مشتريان از جنبه هاي مختلفي تعبير شده است (ايست و همكاران ( 2000 )). وفاداري به انگ (برند)،وفاداري به محصولات، خدمات و ساير موارد مشابه از اين جمله اند. همچنين برخي ديگر از محققان وفاداري را يك  رفتار  يا يك نگرش مي انگارند و برخي ديگر تركيبي از هر دو. براي مثال ژاكوبي و چثتنات (1978) اندازه متفاوت از وفاداري مشتريان را فهرست نموده است كه در برگيرنده تمامي نگرشهاي ممكن به وفاداري ميباشد. ولي نكته مهم در اين ميان، اتفاق نظريست كه همه پژوهشگران در اركان وفاداري دارند (سواي نوع نگرش و تعريفي كه از اين مقوله دارند). براي مثال راندل و لاكشين ( 2001 ) ابعاد مختلف وفاداري را تشريح كرده اند. به بيان ساده تر وفاداري را مي توان به يكي از حالات زیر ( یا ترکیبی از هر دو ) جمع بندی نمود : (گريفين 1995 )

• خريد مجدد (تكرار خريد)

• توصيه خريد به ديگران

پس براي مثال، مشتري وفادار به انگ (برند) را به صورت زير تعريف مي شود: هر مشتري كه خريد قبلي و بعدي آن يكسان بوده (يعني از همان انگ (برند)) بوده يا خود مبلغ و توصيه كننده اي براي خريد ديگران بوده يا خودش براي خريد بيشتر تلاش مينمايد. در دوره ركود، وفاداري به قيمت بيشتر از وفاداري به نام تجاري است. وفاداري مشتريان ممكن است نشان دهنده هيچ چيز خاصي بيش از فقدان يك محصول بهتر يا تنبلي خريدار نباشد. حال براي درك صحيح و ايجاد تمايز لازم بين جنبه هاي مختلف وفاداري، دو مفهوم جديد به تعاريف اشاره شده در بالا، اضافه ميگردد.

 تعريف 1: در نظر بگيريد كه يك مشتري در گذشته از انگ (محصول/خدمت )  X استفاده می کرده است بعبارت دیگر خرید قبلی وی به انگ X متعلق بوده است . فرض كنيد كه اين مشتري در خريد فعلي هم نيز از همين انگ (محصول/خدمت )  X استفاده نمايد. در اينصورت اين وفاداري را "وفاداري آشكار شده " قلمداد خواهد شد.

 تعريف 2: حالتي را در نظر بگيريد كه در آن خريد فعلي يك مشتري مربوط به انگ (محصول/خدمت) X  بوده و خريد آتي يا توصيه وي به ديگران نيز به خريد از همان انگ (محصول، خدمت) متعلق باشد. در اين صورت وفاداري اين مشتري از نوع "وفاداري بيان شده " خواهد بود.

تعريف 3: مشترئي كه هر دو حالت فوق را داشته باشد به عنوان "مشتري با وفاداري كامل " شناخته مي شود.

مشتری مداری 1

گزیده مقاله ای در مورد مدیریت ارتباط با مشتری CRM آقای علي اكبر بروميده

مديريت بازاريابي و تجارت الكترونيك -دانشجوي MBA دانشگاه صنعتي لولئا سوئد-دانشگاه صنايع و معادن ايران تهران- ايران

تا چند سال پيش دغدغه عمده شركتها و موسسات در يافتن و جذب مشتريان بيشتر بوده است. در حال حاضر حفظ و راضي نگه داشتن مشتريان خود از اهم فعاليتهاي كسب و كارهاي موفق مي باشد. اين شركتها همواره در جهت ارتقاي رضايت مشتريان از محصولات/خدمات (شركتهايشان) از هيچ كوششي فروگذار نبوده اند. در اين راستا مفاهيمي همچون مديريت بر مبناي رضايت مشتريان ،شش سيگما ، مديريت كيفيت فراگير ، و ... همواره  در شركتها پياده شده است. اين شركتها همچنين با اندازه گيري منظم شاخص رضايت مشتريان ضمن كنترل و ارزيابي عملكرد برنامه هاي خود، در تلاشند تا دل مشتريان را بدست آورده و آنها را از خودشان راضي نگه بدارند. در اين زمينه تحقيقات وسيعي انجام گرفته و حتي برخي شركتهاي تخصصي هم براي اين كار تاسيس شده است تا به شركتها و موسسات ديگر در اين زمينه مشاوره لازم را داده و آنها را كمك نمايند. برگزاري چندين كارگاه آموزشي، كنفرانس، سمينار، ... در هر سال خود حكايت از اهميت اين موضوع دارد. امروزه با رشد و گسترش تكنولوژي و نوآوريها در محصولات و خدمات، سطح انتظارات و توقعات مشتريان بالا رفته است. گاهي رشد سطح توقعات و انتظارات مشتريان بيش از ميزان رشد در صنايع بوده است. ديگر اين مشتري،مشتري سابق نبوده و روزبروز حق انتخاب و قدرت خريدش بيشتر شده و از همه مهمتر ايشان به جايگاه حقيقي خود نزديك شده و به بيان ساده تر دنبال حق و حقوق خود است. در قرن حاضر رعايت حقوق مشتريان به يك التزام درآمده طوريكه هيچ شركتي نمي تواند از اين امر تخطي نمايد. چرا كه كوتاهي در اين خصوص ارمغاني جز نابودي و شكست براي شركت به همراه نخواهد داشت. به هر حال آگاهي و بينش مشتريان، كار شركتها را دشوار نموده است. تا چند سال پيش رقابت بين شركتها در تصاحب سهم بازار بيشتر بوده و اينك سخن از سهم مشتري در ميان است. بررسيها و تحقيقات بازار انجام گرفته نشان از عدم كفايت برنامه هائي مانند CSM  مديريت ارتباط با مشتری بتنهائي بوده است (كاتلر ( 1383 )). الان كم نيستند شركتهائي كه در عين راضي بودن مشتريان، در حال از دست دادن اين مشتريان به بهانه هاي مختلف هستند. به عبارت ديگر تعداد مشتريان راضي كه از شركتها به دلايلي روي برمي گردانند كم نيستند. از طرف ديگر، تحقيقات مختلف نشان داده است كه هزينه بدست آوردن يك مشتري جديد، تقريباً 7 برابر بيشتر از هزينه حفظ مشتريان فعلي است (كاتلر ( 1381 ) و كاتلر ( 1383)).

از اينرو شركتها تلاش خود را در حفظ مشتريان فعلي و ايجاد وفاداري بين مشتريان قرار داده اند. شركتهاي استثنائي مشتريان خشنود خلق ميكنند. آنها طرفداراني وفادار براي خود ايجاد ميكنند. اين جمله يكي از مشتريان شركت "هارلي ديويدسون" آموزنده است كه گفت "من ترجيح ميدهم تا سيگار كشيدن و ساير عادات را ترك كنم ، تا اينكه بدون يك موتورسيكلت هارلي باشم » : ( كاتلر ( 1383 )

براي نيل به اين هدف، اين شركتها تحقيقات زيادي را در جهت شناسائي عوامل موثر بر اين وفاداري انجام داده اند.براي مثال ايست و همكاران ( 2000 ) به خوبي به تعريف و تشريح وفاداري پرداخته، راندل-ثيل و لاكشين( 2001 ) ابعاد مختلف مولفه تشكيل دهنده وفاداري را بررسي نموده و ريچهلد ( 1380 ) شش اصل بنيادين را براي "رهبري به سوي وفاداري" پيشنهاد كرده است. همچنين جونز و ساسر ( 1995 ) به بررسي دلايل گريزمشتريان راضي پرداخته اند. ياكوبي و كاينر ( 1973 ) به بررسي وفاداري به انگ (برند) در مقابل تكرار خريد پرداخته اند.

مقدمه ای بر تئوری محدودیت ها

طي چهاردهه گذشته ، بكارگيري اصول مديريت عمليات و استراتژي هائي مانند برنامه ريزي نيازمنديهاي مواد MRPIT&MRP) )به هنگامي(JIT)/ ( مديريت كيفيت جامع (TQM) توليد ناب و تئوري محدوديتها (TOC) شركتها را در جهت كاهش هزينه هاي توليد( تا‌ آنجا كه عملي است )ياري داده اند.
به گفته مدير عامل شركت & funy Li درهنگ هنگ : " مي توان در جهت كاهش هزينه توليد تا 10 يا 20 سنت.براي هر محصول تلاش نمود. اما امروزه بايد از ذكاوت كافي برخوردار بود. چرا كه همه مدتهاست بر اين موضوع متمركز شده اند و ديگر جايي براي كاهش هزينه ها باقي نمانده است "
تئوري محدوديت ها در اواسط دهه 1980 از سيستم OPT (Optimized Production Timetables ) تحول يافت .كه بعدها تحت نام تجاري فن آوري توليد بهينه شده Technology) (OPT)(Optimized Production شناخته شد. بعنوان بخشي از ابزار بازاريابي براي سيستم OPT ، گلدرت مفاهيم OPT را در قالب يك داستان تشريح مي كند. كتاب "هدف" كه در آن به تدريج پرده از اين تئوري در قالب شرايط توليد روزانه برداشته مي شود. كتاب دوم با عنوان مسابقه (گلدرت و فوكس 1986 ) بمنظور غلبه بر مشكلات اجرايي نوشته شده است و تدريجا تمركز مفهوم از سطح توليد به كليه ويژگيهاي كسب و كار گسترش يافته است.
در 1987 مفهوم كلي تحت عنوان TOC ،كه گلدرت به آن بعنوان تئوري كلي براي مديريت يك سازمان مي نگرد ،شناخته شد. TOC حائز دو جزء اصلي است . اول، يك فلسفه كه اصول كاري TOC را پي ريزي. مي نمايد. اغلب به اين مورد تحت عنوان "نمونه لجستيك" ارجاع داده مي شود و شامل پنج مرحله براي بهبود مداوم، متدولوژي برنامه ريزي درام با فرروپ (DBR) و سيستم اطلاعات مديريت بافرمي شود. اين فلسفه چنين اشاره دارد كه در اغلب سازمانها محدوديت اصلي" فيزيكي" نيست بلكه در حقيقت مرتبط با خط مشي مديريت است .
بمنظور هدف قرار دادن محدوديت هاي خط مشي و بكارگيري اثربخش فرآيند بهبود مداوم، گلدرت يك رويكرد كلي به نام" فرآيند تفكر" (TP) را ايجاد كرد . اين دومين بخش متشكله TOC مي باشد..متخصصان بر اين باورند كه اين TP است كه در نهايت بيشترين تاثير ماندگار را بر كسب و كار خواهد داشت.
TOC يك فلسفه مديريتي براي شركتها است . اين فلسفه مديريت با برخورداري از توان ساده سازي و مدل شدن به سرعت در خلالهاي سالهاي دهه 90 و آغاز هزاره سوم با سرعت بسيارزيادي گسترش يافت و كشور هاي مانند چين ، هلندو كره در صنايع و خدمات خود به كار گرفته اند كه باعث شد توان رقابتي و سود آوري اين شركتها پيشرفت قابل ملاحظه اي نمايد . هر سازمان بعنوان يك سيستم در نظر گرفته مي شود كه اين سيستم از مجموعه اي از زير سيستم هاي مرتبط و وابسته به هم تشكيل شده است كه خروجي يا OUT PUT كل سيستم به واسطه حداقل يك محدوديت
يا گلوگاه و نوسان آن (آنها) تعيين مي شود . به اين محدوديت ، نقطه اهرمي(Leverage point) نيز گفته مي شود.
غالباً گلوگاه هاي (محدوديت ها ) يك شركت سود آوري شركت را محدود مي كند مانند ضعيف ترين حلقه يك زنجير كه ميزان استحكام زنجير را تعيين مي كند و اين مسئله يك از اساسي ترين نكات اين تئوري مي باشد . بنابراين شما بجاي اينكه بخواهيد بهبود را در تمامي سيستم هاي يك كارخانه بكار ببريد ، مي تواند تنها در يك جا تمركز نمائيد و مطمئن باشيد با بهبود اين نقطه ، كل سودآوري شركت شما بهبود خواهد يافت
آيا شما گمان ميبريد انجام اين كار بسيار ساده است ؟ هر چند اينگونه به نظر مي رسد اما متاسفانه اينطور نيست ، در اين راه بايد بر يكسري از تكنيكها و فلسفه هاي مديريتي ديگري مسلط باشيد تا بتوانيد به هدف برسيد . راستي سخن از هدف شد ، آيا مي دانيد هدف در يك صنعت يا سازمان خدماتي چيست ؟
رضايتمندي مشتري ؟ سهم بيشتر بازار ؟ فروش بالاتر ؟ توليد بيشتر ؟ كاهش اتلافها به صفر ؟ كيفيت بالا ؟ تحويل بموقع ؟ كاهش قيمت تمام شده ؟ توانايي رقابتي ؟ ...
تعريفي كه TOC از هدف دارد يك كلام است : پولسازي .

چرا TPM ؟ - 2

گامهاي هشتگانه بر اساس ويرايش سوم:

1. سيستم نگهداري خودكار (Autonomous Maintenance)
• آماده سازي كاركنان.
• پاكيزه سازي اوليه ماشينها.
• طراحي و اجراي سيستم اقدامات پيشگيرانه.
• ثبت و نهايي سازي استانداردها.پايه گذاري و اجراي سيستم بازرسي هاي كلي. پايه گذاري و اجراي سيستم بازرسيهاي خودكار.استاندارد سازي كليه فعاليتها.
• مديريت خودكار.
2. بهبود مستمر(Kaizen)
• اجراي مفاهيم تلفات حداقل در هر بخش كاري.
• اجراي برنامه جهت كاهش هزينه ها در كليه منابع.
• اجراي برنامه بهبود در كليه دستگاههاي مجموعه.
• استفاده گسترده از سيستم آناليزPM  جهت كاهش تلفات.
• تمركز بر آسان نمودن اجراي فعاليتها توسط كاركنان.

3.  شناسايي تلفات ( Focused Improvement- 16 Major Losses):

• تلفاتي كه بازدهي ماشين آلات را كاهش ميدهند:

شامل خرابي ماشين آلات،تنظيم دستگاهها،خرابي و كندي ابزارهاي برشي،زمان راه اندازي ماشين آلات،توقفهاي كوتاه دستگاهها،كار دستگاهها با سرعت كم،تصحيح محصول نامنطبق و توقفهاي برنامه ريزي شده در دستگاهها.

·        تلفاتي كه بازدهي نيروي انساني را كاهش ميدهند:

شامل مشكلات مديريتي،مشكلات فرايندي،مشكلات سازماني،مشكلات لجستيك(تامين مواد و محصول در چرخه توليد)،مشكلات مربوط به اندازه گيري و تنظيم.

·         تلفاتي كه استفاده موثر از منابع توليدي را كاهش ميدهند:

شامل : تلفات انرژي،خرابي ابزار،قيد وبستها و قالبها.

4.سيستم نگهداري برنامه ريزي شده(Planned  Maintenance):

·        ارزيابي دستگاهها و ماشين آلات و ثبت وضعيت حاضر.

·       ترميم خرابيها و بهبود وضعيت.

·       ايجاد سيستم مديريت اطلاعات.

·       آماده سازي سيستم اطلاع رساني زماني،انتخاب دستگاه و قطعات و اجزاء مورد نياز براي فرايندها.

·       آماده سازي سيستم نگهدارنده پيشگويانه(PDM).

·       ارزيابي سيستم نگهداري برنامه ريزي شده.

5. سيستم حفظ كيفيت (Quality Maintenance)

·        كنترل دقيق ماشين آلات و ايجاد شرايط سلامت وضعيت درآنها.

·        انجام فعاليتهاي حفظ كيفيت(QM) براي حمايت از اطمينان از كيفيت.

·        تمركز بر جلوگيري از خرابي، از مبداء خرابي.

·        جستجو و جداسازي خرابيها در فرايندها.

1. آموزش(Education and Training):

·        پايه گذاري سياستهاي آموزشي و بررسي وضعيت فعلي آموزش.

·        پايه گذاري سيستم آموزش انجام درست فرايندها و انجام سيستم نگهداري.

·        آماده سازي تقويم آموزشي.

·        اجراي سيستم آموزشي.

·        ارزيابي فعاليتها و مطالعه براي برنامه ريزي آينده.

7.اجراي سيستم TPM براي امور دفتري و اداري(TPM Office)

·       اطلاع رساني و آگاهي رساني به كليه بخشها.

·       كمك به كليه بخشها در تشخيص P,Q,C,D,S,M.

·       مشخص ساختن گستره بهبود در هر فرايند.

·       جمع آوري اطلاعات و شناسايي تلفات اداري و دفتري

شامل :تلفات فرايندي،تلفات هزينه اي خريد،حسابداري و ارزيابي و  فروش نادرست  كه باعث بوجود آمدن سرمايه راكد در انبار ميشوند،تلفات ارتباطات،تلفات ناشي از وقت گذراني و اتلاف وقت،هزينه هاي مربوط به راه اندازي و شروع كار،تلفات ناشي از بي دقتي،خرابي دستگاههاي دفتري،خرابي دستگاههاي ارتباطي(تلفن،فكس و ...)تلفات ناشي از جستجوي اطلاعات در بخش اداري،هزينه هاي ناشي از عمليات خريد و فروش اضطراري.

·       گسترش فعاليت TPM جهت پوشش كليه پرسنل و فعاليتها .

8. ايمني،سلامت،حفاظت محيط زيست(Management Safty & Environmental)

شامل حداقل ساختن تصادفات و حوادث،صدمات جسمي و آتش سوزيها.

 

 

چرا TPM ؟ - 1

 

آقاي روبرت م.ويليامسون در كتاب  TPM In America مي نويسد:

با مراجعه به شركتهاي مختلف و ملاقات با كاركنان تعداد زيادي از كارخانجات،همواره اين سئوال را شنيده ام كه چرا TPM؟ چه چيزي در نگهداري بهره ور جامع وجود دارد كه به مراتب بهتر از تمامي روشهاي ديگري است كه ما هم اكنون در حال اجراي آن هستيم؟ اكثر آنهايي كه اين سئوال را ميپرسند افرادي هستند كه با مفهوم واقعي TPM و كارهايي كه ميتواند انجام دهد آشنا نيستند.اما به راستي TPM چيست؟

اولا، TPM روشي براي انجام كار گروهي جهت بهبود كارائي تجهيزات در كارخانجات است.TPM بدين معني است كه هر فردي كه با تجهيزات كار ميكند و يا خدماتي را براي آنها انجام ميدهد،و نه فقط بخش نت،به دنبال روشهايي براي حفظ تداوم كارائي تجهيزات در زمانهاي توليد با حداكثر توان و بالاترين سطح ممكن كيفيت و بازدهي باشد.

ثانيا، در اجراي TPM فرهنگ احساس مالكيت نسبت به تجهيزات به وجود مي آيد،كاركنان با تجهيزات خود به گونه اي رفتار ميكنند كه انگار وسيله نقليه خودشان است.اين بدين مفهوم است كه آنها به صداهاي ناهنجار ، لرزشها ، نشتي ها و ... توجهي كامل دارند و تجهيزات خود را به صورت مرتب تميز ميكنند تا بتوان مشكلات را قبل از اينكه منجر به از كارافتادگي شوند رفع نمود.

ثالثا، TPM نيازمند آن است كه اپراتورها براي انجام بعضي وظايف كه قبلا به عنوان كار بخش نت تصور مي شدند آموزش داده شوند.

وسرانجام اينكه هشتاد درصد موفقيت TPM در شركت شما ،بستگي به حسن معاشرت و روابط نيروي انساني خواهد داشت.TPM آن اندازه كه تفكر،ساختار،عادت،دانش،مهارت و عقايد است،فن آوري و ابزار نيست.

نقطه شروع اجراي TPM بسته به نياز تجهيزات و كاركنان،ازشركتي به شركت ديگر كارخانه به كارخانه و تا حدودي از واحدي به واحد ديگر متفاوت است.آنچه كه در اين شركت اجرا شده ،لزوما در يك شركت ديگر موفق نخواهد بود.بسياري از شركتها تلاش ميكنند كه مدل ژاپني TPM را همانند يك كتاب آشپزي دنبال كنندكه اين موضوع موفقيت محدودي را به دنبال دارد.

در راستاي موفقيت،TPM ميبايست متناسب با نيازهاي شركت و بر اساس اصول واقعي موجود ساخته شود.

مراحل استقرار ويرايش سوم

سيستم نگهداري و تعميرات بهره ور فراگير(TPM)

 

3rd Generation TPM (Company focus)

source:www.plant-maintenance.com

الف ــ آماده سازي:

1. آگاه سازي كليه سطوح مديريت از سيستم،برنامه ريزي و نحوه اجراي آن.
2. ارائه آموزشهاي اوليه و تبليغات درون سازماني براي آگاهي كليه كاركنان.
3. تشكيل كميته ها و سازمان TPM(كميته بهبود- سيستم نگهداري خودكار- سيستم حفظ كيفيت)
4. پايه گذاري سيستم كاري و اجرايي TPM و تعيين اهداف.
5. برنامه ريزي جهت ايجاد فرهنگ TPM در سازمان.

ب ــ معرفي:

آگاه سازي كليه شركتها و سازمانهاي در ارتباط با سازمان  از اجراي سيستم TPM (پيمانكاران فرعي،تامين كنندگان كالا و مواد خام، مشتريان و كليه شركتهاي همكار)

پ ــ اجراي سيستم TPM:

گام مقدماتي:اجراي سيستم 5S:

شامل سازماندهي- تنظيم- پاكيزگي – استاندارد سازي و قانون مندي

برخی تفاوتهای کنترل کیفیت ، تضمین کیفیت و مدیریت کیفیت

 

قواعد كنترل كيفيت به صورتي است كه انتظار مي رود كارگران مرتكب اشتباه شوند . بنابراين قوانين محكمي در هر نقطه بازرسي پروسه ها وجود دارد ، مخصوصاً در شركتهايي كه به صورت عمودي سازمان يافته ند ، به صورتيكه پوشش بروكراسي كارگران را از انباداران جدا مي كند . كنترل كيفيت به دليل نياز شديد به نيروي مديريت و بازرسي فرهنگ تجاري پر هزينه اي محسوب مي شود . كارگران توقع دارند كه مدير به آنها بگويد كه چه كاري را انجام دهند و مدير با قرار دادن بازرسين در سالن ها اشتباهات كارگران را متذكر مي شوند.

 

تضمين كيفيت از لحاظ هزينه در جهت جلوگيري از عدم انطباق خيلي موثر تر از بازرسي عمل مي كند. تضمين كيفيت نگاهي كلي به قوانين حاكم بر كارخانه دارد و سپس پروسه هاي كيفي را براي طراحي ، مهندسي توليد ، تست و كنترل پروسه معرفي مي نمايد. ابتدا ديوارهاي بين قوانين برداشته مي شود و ارتباط في مابين برقرار مي گردد تا هدف برقراري كيفيت براي محصولات و عرضه خدمات به تحقق بپيوندد.

 

كنترل كيفيت كلاسيك و تضمين كيفيت هنوز پاسخگوي كاملي نبوده است . كيفيت ، اعتبار ، بهره وري ، موفقيت تجاري يك سيستم پيچيده اي از پروسه هاي تكنيكي و حركات انساني پيچيده مي باشد. هيچ گونه تضمين و كنترلي  براي كنترل كيفيت وجود ندارد مگر اينكه هر كسي با داشتن ديدگاهي يكسان و متعهد شدن به انجام كارها بصورت صحيح در اولين مرتبه درگير سيستم تحويل شود . تا زمانيكه تمركز روي سود و منفعت مي باشد باعث رنجش كارگر و هم مشتري مي شود. اما وقتي كه نيازهاي مشتري در اولويت اول قرار مي گيرد و اختيار و قدرت كارگر زياد مي شود در اين صورت سود حتمي و مسلم مي شود، كيفيت و اعتبار محصول هم ماوراي انتظارات ما به حركت در مي آيد . پايه و اساس سيستم مديريت رسيدن به يك هدف يكسان با درگير كردن تك تك افراد در سيستم تحويل مي باشد مديريت كيفيت هنوز در ابتدا راه است. چرا كه رشد فرهنگي سيستم مديريت كيفيت به معني يك حركت اساسي است از موفقيت فردريك وينسلور تيلور فورد  و توليد كلاسيك مي باشد. ساخت يك سيستم مديريت كيفيت نيازمند اين است كه افراد در سيستم تحويل داراي يك ديدگاه مشترك باشند. محقق شدن اين امر ملزم به قرار دادن رضايت مشتري در زنجيره اصلي است و اينكه تفكر پرسنل نسبت به رضايت مشتري  به اندازه مهارت آنها مهم مي باشد زيرا كه پرسنل جزء بزرگترين منبع اصلي يك شركت محسوب مي شود.

 

بطور خلاصه شرايط اوليه جهت محقق شدن  يك سيستم مديريت كيفيت موفق به شرح ذيل مي باشد:

 

• مديريت پروسه و رهبري پرسنل
• رضايت مشتري منطبق با نيازها
• داشتن يك ديدگاه مشترك
• قدرتمند كردن هر فرد در سيستم تحويل

فرهنگ اصطلاحات کیفیت

هدف و دامنه كاربرد- وسعت - محدوده - طيف -گستره	SCOPE
استاندارد مرجع	NORMATIVE REFERENCE
تعاريف	DEFINITIONS
محصول	PRODUCT
پيشنهاد	TENDER
قرارداد	CONTRACT
نيازمنديهاي سيستم كيفيت	QUALITY SYSTEM REQUIREMENT
مسئوليت مديريت	MANAGEMENT RESPONSIBILITY
خط مشي كيفيت	QUALITY POLICY
مسوليت و اختيار	RESPONSIBILITY & AUTHORITY
منابع	RESOURSES
نماينده مديريت	MANAGEMENT REPRESENTATIVE
باز نگري مديريت	MANAGEMENT REVIEW
سيستم كيفيت	QUALITY SYSTEM
روشهاي اجرايي سيستم كيفيت	QUALITY SYSTEM PROCEDURES
طرح ريزي كيفيت	QUALITY PLANNING
فنون شناخته شده روز	STATE OF THE ART
بازنگري قرارداد	CONTRACT REVIEW
بازنگري	REVIEW
اصلاحيه براي يك قرارداد	AMENDMENT TO A CONTRACT
سوابق	RECORDS
كنترل طراحي	DESIGN CONTROL
طرح ريزي براي طراحي و توسعه	DESIGN & DEVELOPMENT PLANNING
وجوه اشتراك سازماني و فني	ORGNAIZATIONAL & TECHNICAL INTERFACE
داده ها به طراحي	DESIGN INPUT
ستانده ها از طراحي	DESIGN OUTPUT
وارهايي	DISPOSAL
بازنگري طراحي	DESIGN REVIEW
تصديق طراحي	DESIGN VERIFICATION
صحه گذاري طراحي	DESIGN VALIDATION
تغييرات طراحي	DESIGN CHANGES
كنترل مدارك وداده ها	DOCUMENT & DATA CONTOL
تصويب و صدور مدارك و داده ها	DOCUMENT & DATA APPROVAL & ISSUE
تغييرات در مدارك و داده ها	DOCUMENT & DATA CHANGE
خريد	PURCHACING
ارزيابي و پيمانكاران فرعي	EVALUATION OF SUBCONTRACTOR
داده هاي خريد	PURCHACING DATA
تصديق محصول خريداري شده	VERIFICATION OF PURCHASED PRODUCT
تصديق به وسيله عرضه كننده در محل پيمانكار فرعي	SUPPLIER VERIFICATION OF SUBCONTRACTED PEODUCT
تصديق به وسيله مشتري از محصول فراهم شده توسط پيمانكار	CUSTOMER VERIFICATION OF SUBCONTRACTED PEODUCT
كنترل محصول تدارك شده به وسليه مشتري	CONTROL OF CUSTOMER  - SUPPLIED PRODUCT
شناسايي و رديابي محصول	PRODUCT IDENTIFICATION 7 TRACEABILITY
كنترل فرآيند	PROCESS CONTROL
بازرسي و آزمايش	INSPECTION & TESTING
بازرسي و آزمايش  اقلام دريافتي	RECIVING INSPECTION & TESTING
بازرسي و آزمايش  اقلام دريافتي	IN - PROCESS INSPECTION & TESTING
بازري و أزمايش نهايي	INSPECTION & TESTING
سوابق بازرسي و آزمون	INSPECTION & TEST RECORD
كنترل تجهيزات بازرسي ، اندازه گيري و آزمون	CONTROL OF INSPECTION MEASURING &TEST EQUIPMENT
روشهاي اجرايي كنترل	CONTROL PROCEDURE
وضعيت بازرسي و آزمون	INSPECTION & TEST STATUS
كنترل محصول نامنطبق	CONTROL OF NON CONFORMING PRODUCT
بازنگري و تعيين تكليف در مورد محصول نامنطبق	REVIEW & DISPOSITION OF N0NCONFORMING PRODUCT
اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه	CORRECTIVE & PREVENTIVE ACTION
اقدام اصلاحي	CORRECTIVE ACTION
اقدام پيشگيرانه	PREVENTIVE ACTION
جابجائي ، انبارش ، بسته بندي ، نگهداري و تحويل	HANDLING STORAGE, PACKAGING, PRESERVATION& DELIVERY
جابجائي ، انبارش ، بسته بندي ، نگهداري و تحويل	HANDLING STORAGE, PACKAGING, PRESERVATION& DELIVERY
انبارش	STORAGE
نگهداري	PACKAGING
تحويل	DELIVERY
كنترل سوابق كيفيت	CONTROL OF QUALITY RECORDS
مميزهاي داخلي كيفيت	INTERNAL QUALITY AUDITS
آموزش	TRAINING
ارائه خدمات	SERVICING
فنون آماري	STATISTICAL TECHNIQUES
مشخص كردن نياز	IDENTIFICATION OF NEEDS
روشهاي اجرائي	PROCEDURES
مقوله	ENTITY - ITEM
فرايند	PROCESS
روش اجرايي	PROCEDURE
خدمت	SERVICE
سازمان	ORGANIZATION
ساختار سازماني	ORGANIZATION STRUCTURE
مشتري	CUSTOMER
عرضه كننده	SUPPLIER
خريدار	PURCHASER
پيمانكار	CONTRACTOR
پيمانكار فرعي	SUB - CONTRACTOR
درجه	GRADE
نيازمنديهاي كيفيت	REQUIREMENT FOR QUALITY
نيازمنديهاي  جامعه	REQUIREMENT FOR SOCIETY
قابليت اعتماد	DEPENDUBLITY
سازگاري	COMPATIBLITY
تعويض پذيري	INTEREHANGE ABILITY
ايمني	SAFETY
انطباق	CONFORMITY
عدم انطباق	NON CONFORMITY
عيب	DEFECT
مسئوليت در قبال محصول	PRODUCT LIABILITY
فرآيند احراز شرايط	QUALIFICATION PROCESS
واجد شرايط	QUALIFIED
بازرسي	INSPECTION
خودبازرسي	SELF - INSPECTION
تصديق	VERIFICATION
صحه گذاري	VALIDATION
شواهد عيني	OBJECTIVE EVIDENCE
خط مشي كيفيت	QUALITY POLICY
مديريت كيفيت	QUALITY MANAGEMENT
طرح ريزي كيفيت	QUALITY PLANING
كنترل كيفيت	QUALITY CONTROL
تضمين كيفيت	QUALITY ASSURANCE
سيستم كيفيت	QUALITY SYSTEM
مديريت كيفيت فراگير	TOTAL QUALITY MANAGEMENT
بهبود كيفيت	QUALITY IMPROVEMENT
نظام نامه كيفيت	QUALITY REVIEW
طرح كيفيت	QUALITY PLAN
مشخصات	SPECIFICATION
قابليت رديابي	TRACEABILITY
چرخه كيفيت	QUALITY LOOP
هزينه هاي وابسته به كيفيت	QUALITY RELATED COSTS
زبان هاي مرتبط به كيفيت	QUALIY LOSSES
الگوي تضمين كيفيت	MODEL FOR QUALITY ASSURANCE
حداثبات	DEGREE OF DEMONSTRATION
ارزيابي كيفيت	QUALITY EVALUATION
بازبيني كيفيت	QUALIYTY SURVAILANCE
نقطه ايست	HOLD POINT
مميزي كيفيت	QUALITY AUDIT
مشاهده نامه مميزي كيفيت	QUALITY AUDIT OBSERVATION
مميز كيفيت	QUALITY AUDIT
مميزي شونده	AUDITEE
تعيين تكليف عدم انطباق	DISPOSITION OF NON CONFORMITY
اجازه انحراف	PRODUCTION PERMIT DEVIATION PERMIT
اجازه ارفاقي	CONCESSION WAIVER
تعمير	REPAIR
بازكاري	REWORK
انحراف	variation
توسعه كاربدر كيفيت	Quality Function Deployment
تغيير و تحول	Change
تصادفي	Random
علل خاص	ٍspecial causes
علل عام	common causes
نظام جامع سازمان -سيستم - مجموعه اجزاي وابسته - نظام	system
آگاهي بنيادي و اساسي	profound knowledge
نظام آگاهي بنيادي جامع	system profound knowledge
آزمايش مهره هاي قرمز	red bead experiment
آزمايش تيف	funnnel test
قانون سلب اعتماد و اطمينان ( اگر موضوعات محرمانه يك سازمان را به ديگر سازمان داده شود غير قانوني مي باشد	anti trust law
تيم هاي چند وظيفه اي	cross function teams
فرايند با ثبات فرايند تحت كنترل فرايندي كه علل خاصي ندارد. فرايند پايدار - جريان استوار	stable process
روشهاي اجرايي - رويه - روش - روال - شيوه	PROCEDURE
فرايند آموزش	Training Process
شناسايي	Identification
آشنايي	Introduction
آموزشهاي نياز ( حداقل »	Basic Training Needs
اهداف كلي دوره	Course Goals
اهداف ويژه دوره	Course Objectives
محتوا ( سرفصل )	content
معيار ، ميزان -ملاك - ضابطه	criterion
استاندارد مهارت	Train . Skill standards
اثر بخشي آموزشي	trainig effectiveness
كارايي دوره هاي آموزشي	training efficiency
ارزشيابي دوره هاي آموزش -ارزيابي	evaluation
نياز آموزشي	training needs
تعيين نيازهاي آموزشي	identification of training needs
شرح شغل	job description
تجزيه و تحليل سازمان	organization analysis
برنامه ريزي آموزشي	training Planing
اجراي برنامه هاي آموزشي	Implementation of Training Program
وسايل كمك آموزشي	Training Aids
دستور العملها و رويه ها	Procedure and Instructions
عمليات - عمل -كار اجرايي - عملكرد	Operation
پياده سازي يك سيستم - اجرا	Implementation
بازخور	Feed back
شرح وظائف	Roles and Responsibility Unit Task
ضايعات - محصولات برگشت شده	rejects

فرهنگ اصطلاحات کیفیت 2

process approach	رويكرد فرآيندي
value -adding activities	فعاليتهاي ارزش افزا
Information flow	جريان اطلاعات
compatibility	سازگاري
Technical specification	مشخصه فني
Scop	هدف و دامنه كاربرد
general	كليات
normative reference	مراجع الزامي
terms and definitions	اصطلاحات و تعاريف
automative industry	صنعت خودرو
control plan	طرح كنترل
design responsible organization	سازمان مسئول طراحي
error proofing	خطاناپذير سازي
laboratory	آزمايشگاه
Predictive maintenance	نگهداري پيش بينانه
preventive maintenance	نگهداري پيشگيرانه
manufacturing	ساخت
laboratory scope	دامنه كاربرد آزمايشگاه
premium freight	كرايه اضافي حمل
remote location	بخش هاي خارح از سايت
site	سايت
special characteristic	مشخصه ويژه
Supplemental	تكميلي
documentation requirement	الزامات مربوط به مستندات
quality manual	نظامنامه كيفيت
control of documents	كنترل مدارك
engineering specification	مشخصه هاي مهندسي
control of records	كنترل سوابق
records retention	نگهداري سوابق
management responsibility	مستوليت مديريت
management commitment	تعهد مديريت
process efficiency	كارائي فرآيند
customer focus	مشتري محوري
quality policy	خط مشي كيفيت
planning	طرح ريزي
quality objectives	اهداف كيفيت
quality management system planning	طرح ريزي سيستم مديريت كيفيت
authority	اختيار
communication	انتفال اطلاعات
	مسئوليت كيفيت
management representative	نماينده مديريت
customer representative	نماينده مشتري
internal communication	انتقال اطلاعات در درون سازمان
management review	بازنگري مديريت
quality management system performance	عملكرد سيستم مديريت كيفيت
review input	دروندادهاي بازنگري
review output	بروندادهاي بازنگري
resource management	مديريت منابع
provision of resources	فراهم كردن منابع
human resources	منابع انساني
competence	شايستگي
awareness and training	آگاهي و آموزش
product design skills	مهارت هاي طراحي محصول
training	آموزش
on the job training	آموزش حين كار
employee motivation and empowerment	ايجاد انگيزه در كاركنان و تفويض اختيار
infrastructure	زير ساخت
facility and equipment	تسهيلات و تجهيزات
contingency plans	طرح هاي اقتضايي
work environment	محيط كار
cleanliness of premises	پاكيزگي محيط كار
product realization	پديد آوري محصول
planning of product realization	طرح ريزي پديد آوري محصول
acceptamce criteria	معيار پذيرش
confidentiality	رازداري
change control	كنترل تغييرات
customer related processes	فرايندهاي مرتبط با مشتري
determination	تعيين
customer - designates special characteristics	مشخصه هاي ويژه  تعيين شده توسط مشتري
review of requirement related to the product	بازنگري الزامات و يا خواستهاي مربوط به محصول
organization manufacturing feasibility	امكان سنجي ساخت سازمان
customer communication	تبادل اطلاعات با مشتري
design and development	طراحي و تكوين
multidisciplinary approach	رويكرد چند تخصصي
design and develoment input	دروندادهاي طراحي و تكوين
product design input	درونداد طراحي محصول
manufacturing process design input	درونداد طراحي فرايند ساخت
design and development outputs	بروندادهاي طراحي و تكوين
manufacturing process design input	برونداد طراحي فرايند ساخت
design and development	بازنگري طراحي و تكوين
monitoring	پايش
deign and development verification	تصديق طراحي و تكوين
Design and development validation	صحه گذاري طراحي و تكوين
Prorotype programme	برنامه ساخت نمونه دست ساز
product approval process	فرآيند تاييد محصول
control of design and development changes	كنترل تغييرات طراحي و تكوين
Purchasing process	فرآيند خريد
Regulatory Conformity	انطباق با مقررات
supplier quality management system development	توسعه سيستم مديريت كيفيت تامين كننده
customer - approved sources	منابع مورد تاييد مشتري
purchasing information	اطلاعات خريد
verification of purchased product	تصديق محصول خريداري شده
incoming product quality	كيفيت اقلام دريافتي
supplier monitoring	پايش تامين كنندگان
production and service provision	توليد و ارائه خدمات
control plan	طرح كنترل
work instructions	دستور العمل هاي كاري
vrification of job set- ups	تصديق و تنظيم راه اندازي
preventive and predictive maintenance	نگهداري پيشگيرانه و پيش بينانه
management of production tooling	مديريت ابزار آلات توليد
production scheduling	زمانبندي توليد
feedback of information from service	بازخور اطلاعات از خدمات
service agreement with customer	توافق خدمات با مشتري
validation of processes for production and service provision	صحه گذاري فرآيندهاي توليد و ارائه خدمات
identification and traceability	شناسايي و قابليت رديابي
customer property	دارائي مشتري
customer - owned production tooling	ابزار توليد متعلق به مشتري
preservation of product	محافظت از محصول
storage and inventory	انبارش و موجودي
control of monitoring and measuring devices	كنترل وسايل پايش و اندازه گيري
measurement sysem analysis	تحليل سيستم اندازه گيري
calibration / verification records	سوابق كاليبراسيون / تصديق
identification of statistical tools	شناسايي ابزارهاي آماري
knowledge of basic statistical concepts	آگاهي از مفاهيم آماري پايه
monitoring and measurement	پايش و اندازه گيري
customer satisfaction	رضايت مشتري
internal audit	مميزي داخلي
manufacturing process audit	مميزي فرآيند ساخت
product audit	مميزي محصول
intenal audit plans	برنامه هاي مميزي داخلي
internal auditor qualification	صلاحيت مميز داخلي
layout inspection andfunctional testing	بازرسي جانمايي و آزمون عملكردي
appearance items	اقلام تزئيني
control of non conforming product	كنترل محصول نامنطبق
control of reworked product	كنترل محصول دوباره كاري شده
customer waiver	مجوز مشتري
analysis and use of data	تحليل و استفاده از داده ها
continual improvement of the organization	بهبود مداوم  سازمان
manufacturing process improvement	بهبود فرآيند ساخت
corrective action	اقدام اصلاحي
problem solving	حل مسئله
corrective action impact	تاثير اقدام اصلاحي
rejected product test / analysis	آزمون / تحليل محصول مرجوعي
preventive action	اقدام پيشگيرانه
phases of the control plan	فازهاي طرح كنترل
prototype	نمونه دست ساز
pre - launch	پيش توليد
production	توليد
elements of the control plan	عناصر طرح كنترل
general data	داده هاي عمومي
product control	كنترل محصول
process control	كنترل فرايند
methode	روش ها
reaction plan and corrective actions	طرح واكنشي و اقدامات اصلاحي

فرهنگ اصطلاحات کیفیت 1

DOE	Design of Experiments
FMEA	Failure Mode & Effects Analysis
MSA	Measurement System Analysis
QFD	Quality Function Deployment
QOS	QUALITY OPERATING SYSTEM
SPC	Statistical Process Control
SQC	statistical Quality Control
VA	VALUE ANALYSIS
VE	VALUE ENGINEERING
OEE	OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
ANOVA	ANALYSIS OF VARIANCE
ISO	INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION
EFQM	European Foundation Quality Management

سرعت سودآوری

استفاده از شاخص سرعت سود بجاي شاخص حاشيه سود :

زماني که واحد فروش مي خواهد بداند که کدام محصول را براي تمرکز فشارهاي کاري بر روي بازار انتخاب کند ، معمولا مديران مالي گزارش حاشيه سود را ارائه مي کنند و توصيه مي کنند بر روي محصولاتي کار شود که بالاترين حاشيه سود را دارند . متاسفانه اين نگرش مقدار زمان مورد نياز توليد براي محصول را در گلوگاه توليد را ناديده مي گيرد. در صورتيکه محصول با حاشيه سود بالا ، نيازمند زمان توليد زيادي در گلوگاه باشد و يا نرخ معيوبي بالايي در توليد داشته باشد بدين معنا خواهد بود که توليد از لحاظ تعدادي بايد بيشتر ساخته شود ولي چون زمان توليد به واسطه زمان مصرف شده در گلوگاه مغاير با حاشيه سود است يعني بدليل زمان بري زياد در گلوگاه تعداد کمتري از محصول با حاشيه سود بالا انجام مي پذيرد و از آنجائيکه اين تعداد معمولا کفاف پوشش هزينه هاي شرکت در تيراژ کم را نمي دهد ، بطور ناخودآگاه طبق اين قاعده که شرکت از طريق توليد با تيراژ بيشتر ، پول بيشتري را به داخل شرکت مي آورد ، شروع به توليد محصولات با حاشيه سود کمتر مي کند ، زيرا آنها را ميتواند به تيراژ بيشتري توليد کند .

بطور خلاصه :

·        فروش مايل است با کمترين تعداد فروش ، سود بيشتري بدست آورد .

·        طبق مباحث مديريت مالي رايج ، بيشترين سود محصول را مي توان با محاسبه حاشيه سود محصول بدست آورد .

·        لزوما امکان توليد زياد محصول با حاشيه سود بالا به دلايل زير وجود ندارد:

Ø  زمان بري بالا در گلوگاه فرايند توليد

Ø  عدم وجود تقاضاي بازار

·      هر چند ممکن است محصولي وجود داشته باشد که هم حاشيه سود بالا داشته باشد و هم زمان بري کم در گلوگاه فرايند توليد و هم تقاضاي زياد در بازار .

·      واحد توليد تمايل دارد که شاخص تيراژ توليد خود را افزايش دهد که لزوما با شاخص حاشيه سود هم راستا نمي باشد ، زيرا اگر زمان توليد را صرف توليد محصولي نمايد که حاشيه سود بالا دارد ولي زمان توليد بيشتري را مي برد ، عملا دچار عدم کارايي مي گردد ، زيرا علاوه بر تيراژ از دست داده ، موجودي در جريان کار زيادي را نيز ايجاد مي کند که همه در انتظار گذر از گلوگاه مي باشند .

 

 

ادامه نوشته

تولید ناب 5

تفاوت سيستم توليد در سازمانهاي ژاپني (توليدناب) و امريكائي (توليد انبوه):

در امريكا ، تمامي عمليات به تفكيك براي پرسنل تعريف شده است و هركسي فقط مسئول كارهاي خودش مي باشد ولي در ژاپن هركسي مسئول كيفيت است و همه به طور همه جانبه در جهت ارتقاء كيفيت تلاش مي نمايند، دكتر يوشيدا استاد مديريت كايزن در اين مورد مثالي واقعي از اتفاقي كه در يكي از كارخانه هاي غرب افتاد را بيان مي نمايد كه در آن كارگري، مسئول مونتاژ قطعات موتور بوده و در حين كار تصادفا مهره اي در داخل موتور سقوط مي نمايد و كارگر خط سرپرست مربوطه را مطلع مي نمايد و سرپرست مذكور اظهار مي نمايد كه در پايان خط توليد، مشكل توسط پرسنل كنترل كيفيت رفع مي گردد! در مجموع چرخه كيفيت با توجه به الزامات كايزن، سازمان را به سوي ارتقاء كيفي محصولات و بهره وري منابع رهنمون مي نمايد بنابراين با توجه به عدم احساس مسئوليت در كليه سطوح سازماني در سازمانهاي آمريكائي، صنايع آنها با حركت كند و پيشرفت بسيار آهسته به كار خود ادامه مي دادند و با ظهور شركت هاي ژاپني مستقر در امريكا و معرفي محصولات با كيفيت و با قيمت ارزان از طرف آنها، شركتهاي امريكائي دچار بحران مالي و اقتصادي گشته و به جستجوي رمز موفقيت شركتهاي ژاپني پرداختند. آنان در اين ارزيابي متوجه شدند كه سازمانهايشان دچار چاقي ساختاري شده است، يعني با در اختيار گرفتن منابع مالي، انساني، مديريتي و ماشين آلات پيچيده سازمانشان را به علت عدم بهره وري در عملكردهايشان از دست دادند. در ساختار سازماني شركتهاي امريكائي، طيف وسيعي از شرح وظايف گوناگون وجود دارد. در فرآيند طراحي و تكوين محصول نيز سازمانهاي امريكائي با ايجاد بخشهاي تخصصي و طراحي و ايجاد ساختار عريض و طويل در زمان نسبتا طولاني نسبت به عرضه مدل جديد خودرو اقدام مي نمايند و در اتمام پروژه نيز اين افراد يا بيكار مانده و يا مجبور به ترك كار خود مي شدند. در محوطه كارخانه هاي خودرو سازي امريكا خيل افرادي قابل مشاهده هستند كه در راهروها و يا حاشيه قسمتهاي توليدي در حركت و يا بيكار هستند، اين افراد درواقع پرسنل امور پشتيباني هستند كه در عمل هيچ ارزش افزوده اي را در محصول به بار نمي آورند. در اين كارخانه ها محوطه هايي بنام دوباره كاري و تكميل كاري وجود دارد كه محصولات را در انتهاي فرآيند مجددا كنترل نموده و ايرادها را بررسي و رفع مي نمايند. (البته تا حد امكان)

در صورتي كه سازمانهاي ژاپني با سيستمي ساده و غير پيچيده و با فضائي كم و حجم كالاهاي نيمه ساخته بسيار محدود، سازماني چالاك و سبك دارند. در سازمانهاي ژاپني فقط دو سطح از عملكرد وجود دارد و آن سطح كارگري و تكنسيني مي باشد. در شركتهاي ژاپني فرآيند تكوين يك محصول جديد با استفاده از شيوه مديريت ماتريسي از افراد مختلف در بخشهاي گوناگون استفاده كرده كه با توجه به درگيري اين افراد در امور جاري، آنها مي توانند در طراحي جديد، مشكلات موجود را حذف و يا بهينه نمايند و در صورت اتمام پروژه تكوين، اين افراد به جايگاه قبلي سازماني خود بازگشته و يا در پروژه تكوين ديگر شركت مي نمايند. در سالنهاي توليدي ژاپني، فردي مشاهده نمي شود كه ارزش افزوده اي به محصول ارائه نمي نمايد. در اين كارخانه ها در انتهاي فرآيند، محيطي بنام تكميل كاري وجود ندارد و محصولات مستقيما به سمت بازار فروش و يا كشتي جهت صادرات محصول هدايت مي شوند.

به عنوان مثال در تويوتا شعبه امريكا بخشي به عنوان مشاوره مديريت عمليات وجود دارد كه" OMCD" (Operation Management Consulting Division) نام دارد. در اين بخش به منظور ايجاد ارتباط بين تويوتا و گروه هاي صنعتي وابسته به تويوتا، گروههائي تشكيل شده كه هر تيم داراي يك رهبر مي باشد و به هر گروه وظيفه داده شده تا يك مورد كايزني بزرگ و مهم را حل نمايد و مسئول اجرائي قسمت مديريت با بازنگري هريك از كارهاي انجام شده در گروه ها ، نتايج و پيشنهادات ارائه شده را بررسي و پس از تصويب جهت اجراء به تمامي قسمتهاي تويوتا ابلاغ مي گردد و بدين وسيله تويوتا كاهش در قيمت قطعات و صرفه جوئي منابع را در هر سال اجراء مي نمايد. سيستم تويوتا قسمت OMCD همچنان به ارائه سرويس مشاوره اي به كارخانه هاي تحت پوشش تويوتا در سراسر جهان ادامه مي دهد. اين مركز مباني و روشهاي توليد ناب را در كشور امريكا به بسياري از تامين كنندگان قطعات ، آموزش مي دهد.

تولید ناب 4

مشخصه هاي سيستم فورد:

خط كانواير: در اين سيستم خودروها را طي فرآيند مونتاژ حركت مي دهند و به عبارت ديگر به جاي اينكه كارگر به طرف كاربرود ، كار نزد او مي آيد.

تقسيم كار: كار مونتاژ به اجزاء بسيار ريز تقسيم مي شود تا با تكراري شدن كار و غير تخصصي شدن آن بازدهي كار را افزايش دهد.

زنجيره عرضه منسجم قطعات و مواد: هر فرآيند در زنجيره توليد مي بايست طوري تنظيم شود كه به قطعات و مواد مورد نيازش دسترسي داشته باشد.

دستگاههاي توليدي تك منظوره و با ظرفيت زياد: با استفاده از اين دستگاهها، فورد قادر بود با سرعت زياد و با دقت كافي قطعات مورد نيازش را توليد كند كه البته اين دستگاهها فقط براي آن منظورطراحي و ساخته شده بودند.

 

البته در دراز مدت با توجه به تمركز گرائي و هزينه هاي سربار كه ناشي از انجام كليه امور توسط فورد بود (شخص فورد از نظر شخصيتي، به كسي اعتماد نداشت) و همچنين تك محصوله بودن، (فقط توليد خودروي فورد مدل T) كم كم بحران در سيستم فورد افزايش پيدا كرد.

آلفرد اسلون در جنرال موتورز با توجه به پيشرفت فورد در بازارخودرو با ايجاد نوآوري هائي توانست فورد را در چرخه رقابت ازصحنه به دركند، اسلون تشخيص داد كه سيستم توليد انبوه نياز به مديريت حرفه اي دارد و همچنين او فعاليتهاي بسيار وسيع و مختلف در جنرال موتورز را در 5 خانواده خودرو طبقه بندي نمود، هر دسته از اين گروه ها توسط يك مدير راهبري مي گرديد و آن مدير نيز با توجه به تفويض اختيار در كليه امور، كليه تصميم گيريها را انجام و مسئوليت آن را نيز كاملا" به عهده داشت و در ادامه كليه عمليات بصورت خلاصه و كلي به كميته عالي مديريت ارشد جي ام ارسال و موارد در كميته عالي جهت هرگونه اظهار نظر و تصميم گيري ارائه مي گرديد.

 از اقدامات اسلون مي توان به تمركز زدائي، گستره وسيعتر محصولات و مناسب با هر بودجه، عرضه منسجم قطعات ولي در قالب شركتهاي مستقل (انتقال عمليات ساخت به توليد كنندگان فرعي) ، بازاريابي متكي بر علم آمار اشاره نمود.

با تمام مواردي كه اشاره شد، مي توان صنعت خودروسازي امريكا را پيشرو در زمينه توليد انبوه نام نهاد ولي اين موفقيت با شروع بحرانهاي سوخت و بحرانهاي اقتصادي و صنفي، رو به افول نهاد در واقع سيستم توليد انبوه، كارگران را افرادي مي ديد كه تنها جهت يكسري كارهاي خاص به خدمت گرفته و در مقابل از لحاظ مالي آنها را در حدي از رضايتمندي نگهداري نمايد و در مورد آينده شغلي و ارتقاء اين افراد، شركتها عملا حركتهاي مثبتي انجام نمي دادند، بطوريكه شايع بود كه فورد جهت كنترل كارگران از افراد سابقه دار و خشن جهت سرپرستي كارگران استفاده مي نمود.

تولید ناب 3

جهت روشن شدن موضوع به تشريح شرايط كاري در كارخانه فورد مي پردازيم ، هنري فورد مدير و صاحب كارگاه صنعتي بود كه سعي در طراحي يك خودرو داشت تا به راحتي ساخته شده و نيز به راحتي تعمير گردد. فورد در پايان در سال 1908 با ساخت مدل T به هدفش رسيد.

خلاقيت و نوآوري در كارهاي فورد، باعت بوجود آمدن خط مونتاژ در كارخانه فورد شد و قطعات، طبق استاندارد مدون   طراحي مي شدند. فورد قطعات منفصله موجود در موتور و ساير اجزاء مهم خودرو را كاهش داد و فرآيند مونتاژ را ساده سازي نمود. به منظور رسيدن به قابليت تعويض پذيري قطعات با توجه به فرآيند توليد دستي خودرو در جهان و ناكارآمدي آن، او تصميم گرفت تا با ارائه خودروئي ارزان و با  شرايط ويژه ، خريد خودرو را براي همگان آسان نمايد. ازنوآوريهاي فورد مي توان به ساخت قطعات استاندارد و تعويض پذير و استفاده از خطوط كانواير جهت مونتاژ خودرو و تقسيم كار به اجزاء بسيار كوچك اشاره نمود.( بعنوان مثال در كارخانه فورد كارگران به بيش از 50 زبان تكلم مي نمودند ولي به علت ساده بودن عمليات نيازي به ارتباط كلامي وجود نداشت و در عمل خدشه اي به سيستم  توليد وارد نمي آمد) از ديگر كارهاي انجام شده توسط فورد ، ابداع شغلهاي جديد مثل سرپرستي و سركارگري حرفه اي (جهت حل مشكلات موجود در خط توليد) ، مهندسي صنايع، مهندسي توليد، مهندسي ساخت و مهندسي در حوزه هاي مختلف طراحي اجزاء خودرو و فرآيند بود.

 نوآوريهاي ديگر فورد سازماندهي كليه امور در قلب كارخانه و دفاتر مديريت ارشد بود و همچنين ساخت كليه قطعات توسط شركت، بطوريكه فورد تقريبا در ساخت خودرو و اجزاء آن خودكفا بود و از ديگر كارهاي او مي توان به استفاده از دستگاههاي تك منظوره ولي با ظرفيت توليد بسيار زياد اشاره نمود، و در آخر ماحصل اين عمليات ساخت خودروي فورد مدل T بود كه يك سوم قيمت خودروهاي آن دوران را داشت و در حاليكه كارگران و پرسنل از دستمزد و حقوق بسيار خوبي نسبت به ديگر كارگران برخوردار بودند.

تولید ناب 2

مفهوم توليد ومراحل گذارآن:

پس از جنگ جهاني دوم با توجه به نابودي همه جانبه كشور ژاپن، صنايع اين كشورنيز دچار ضعف مفرط گرديد ولي با گذشت زمان و استفاده از تكنيكها و فنون جديد و پيشرفته و همچنين سعي و تلاش كليه افراد شاغل در سازمانهاي ژاپني، اقتصاد اين كشور شكوفا گرديد. يكي از مواردي كه ژاپن در آن كوشش بسيار نمود، ارتقاء كيفيت محصولات و بيشينه سازي بهره وري عمليات بود كه اين مهم با بكارگير شيوه ها و روشهاي نوين مديريتي و سيستمي ميسر گرديد و در اين راه ژاپنيها ازنظريات افرادي مانند: فردريك وينسلو تيلور، هنري فورد، ادواردز دمينگ و ژوزف يوران استفاده هاي فراوان بردند. رمز اين موفقيت، يادگيري كليه نظريات و عقايد اين افراد بود كه پس از پياده سازي در صنايع ژاپن ، مهندسين و صنعتگران اين كشور اين نظريات را بومي كردند يعني موارد و مسائلي كه با واقعيات آنروز جامعه صنعتي ژاپن مغايرت داشت را به بهترين نحوه با ساختارسازماني خود منطبق نمودند.

 يكي از اين شيوه ها كه مهمترين آنها نيز مي باشد، مقوله توليد ناب است. از پيشگامان سيستم توليد ناب مي توان از:   " تويودا"  و"  اونو " نام برد كه آنان در خلال نيمه اول قرن بيستم طي سفري به امريكا، از سيستم توليد در مجتمع اتومبيل سازي" روژ " متعلق به شركت فورد بازديد داشته و نقاط قوت و ضعف سيستم فورد را بررسي نمودند. انگيزه اين افراد درواقع رفع مشكلاتي بود كه كارخانه تويوتا با آن دست به گريبان بود. از اعم اين مشكلات ميتوان به بحرانهاي كارگري، اقتصاد جنگزده ژاپن و عدم توانائي مالي تويوتا در استفاده از تكنولوژيهاي جديد غربي و همچنين وجود توليد كنندگان بزرگ در دنيا كه در چرخه رقابت به راحتي تويوتا را نابود مي نمودند. بنابراين تويودا و اونو ضمن ارزيابي اين سيستم، آن را با مسائل و مشكلات موجود در ژاپن مقايسه و سيستمي را پايه گذاري نمودند كه سيستم توليد تويوتا (TPS)  يا توليد ناب ناميده مي شود، اين سيستم برمبناي جنگ باتمام قدرت عليه اتلافات  پايه گذاري شده است .

 

بنابراين :

اتلاف آن چيزي است كه ارزشي را به محصول نهايي نمي افزايد ومشتري مايل به پرداخت هزينه هاي ناشي از آن نمي باشد.

تولید ناب 1

این سلسله مقالات خلاصه ایست از مقاله تولید ناب

تهيه و تدوين: پيام ديلفانيان-رضا ارغند-آرش عرب پور-شيرين ناصري-ژيلا خاكريز منتظر-عليرضا بردال-رضا محبي-عليرضا محب جليلي

مديريت برنامه ريزی توليد

 

شركت براي ادامه حيات خود و موفقيت در عرصه بازارهاي رقابتي داخلي و خارجي بايد متحول گردد.

حركت به سوي توليد ناب، تحولي بنيادي است تا بتوانيم بدون سرمايه گذاري كلان، مهارتهاي مربوط به ساخت و توليد خود را تا سطح جهاني ارتقاء دهيم.

شركتهاي خودروساز دنيا توانسته اند با تجهيز خود به اين جهان بيني صنعتي، شاهد دستاوردهاي شگرفي باشند و تعداد عيوب كيفي و ضايعات ناشي از فرآيند توليد خود را به نصف تقليل داده، ميزان موجوديها را 90 درصد كاهش داده، زمان بازاريابي محصولات جديد را 50 درصد تنزل داده، فضا، نيرو و حجم سرمايه مورد نياز خود را بسيار كوچك كرده و بهره وري خودي را تا دو برابر افزايش دهند و باز در پي بهبودهاي بيشتري موجودي ها، عيب ها و زمان تحويل را نصف كرده و بهره وري را بازهم به دو برابر افزايش دهند و وارد يك فضايي از بهبود بي پايان شوند.

اصول تفكر و توليد ناب براي ما نيز كه در تلاشيم تا از اغتشاش هرروزه توليد فراتر برويم مي تواند مانند ستاره قطبي، راهنماي قابل اعتمادي باشد تا با تعيين دقيق ارزش هر محصول معين، شناسائي جريان ارزش آن محصول، ايجاد حركت بدون وقفه در اين جريان ارزش، امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از ما بيرون بكشد و وارد شدن در يك فرآيند پايان پذير شامل بهبودهاي پيوسته و فزاينده و اصلاحات بنيادي يا به عبارتي سازماندهي مجدد عمليات انجام فرآيند بلا انقطاع براي هر محصول بمنظور از بين بردن اتلافات بطوريكه همه فعاليتهايي كه طي جريان ارزش انجام مي شوند ارزش آفرين باشد.

شرايط و بحران موجود ممكن است به اندازه كافي انرژي و فشار لازم را براي به حركت درآوردن ما و ايجاد تغيير در شركت به همراه نداشته باشد، ولي آنچه مسلم است بزودي با بهم خوردن معادله عرضه و تقاضاي محصولات، بحران لازم بعنوان يك اهرم تغيير ايجاد خواهد شد و خرد ما حكم مي كند كه آينده نگر باشيم.

 

شش سيگما و فراتر از آن - 3 از توماس پيزدك

يشروان فني شش سيگما جهت استخراج دانش كاربردي از مخزن اطلاعات سازمان ، استفاده مي نمايند . داوطلبان موفق بايد يك يا چند سيستم عملياتي ،  نرم افزارهاي صفحات گسترده) (Excel ، مديريت بانكهاي اطلاعاتي( Access ) ، برنامه هاي ارائه مطالب ( Power Point)و پردازشگر word را بدانند. به عنوان بخشي از آموزش ، لازم است داوطلبان در به كارگيري يك يا چند بسته نرم افزاري تحليل آماري پيشرفته متبحر گردند.

كمربند سبز: كمربندسبزها پيشروان تيم شش سيگما هستند كه قادر به تشكيل و كمك به تيمهاي شش سيگما و اداره پروژه هاي شش سيگما از ابتدا تا انتها مي باشند . به طور مثال ، آموزش كمربند سبز شامل 5 روز آموزش در كلاس و همراه با انجام پروژه هاي شش سيگما مي باشد . آموزش شامل تكنيكهاي تسهيل در پيشبرد پروژه و مديريت جلسه ، مديريت پروژه ، ابزارهاي مديريت كيفي ، ابزارهاي كنترل كيفي ، حل مسئله و تحليل داده هاي اكتشافي مي باشد . معمولاٌ كمربند سياه هاي شش سيگما به كمربند سبزها كمك مي كنند تا قبل از آموزش پروژه هايشان را انتخاب كنند ، با كمربند سبزها در آموزش شركت مي كنند و بعد از اتمام آموزش به آنها در پروژه ها كمك مي كنند.

اگر  چه اصطلاحات رزمي ذكر شده در بالا نظير كمربند سبز وسياه معمول هستند ، اما آنها به هيچ عنوان عمومي نيستند. لذا شركتها و موسسات مشاور اغلب براي توصيف كارهاي انجام شده توسط اين پيشروان  فني ، القاب خاص خودشان را ايجاد مي كنند.

متاسفانه براي توصيف دانشي كه افرادي با اين القاب بايد داشته باشند ، استانداردي وجود ندارد لذا مي توانيم به تنهايي به اين اعتبارات گواهي دهيم .امروزه كسب توان و تخصص كافي به عنوان يك كارشناس شش سيگما ، كمي بيشتر از پرداخت مبالغ 6 رقمي( چند صد هزار دلاري ) براي شركت در آموزش شش سيگما كه توسط شركتهاي مشاوره پيشنهاد مي شود ، هزينه می برد . چيزي كه اين كارشناسان واقعاٌ در مورد شش سيگما مي دانند ،دقيقاٌ يك راز است . كه به هر حال با تشكيل سازمان كيفي جديد ( فدراسيون بين المللي كيفيت ) IQF اين مورد نيز در حال تغيير است . يكي از اولين اقدامات اين فدراسيون ، توسعه برنامه صدور گواهي براي كمربندسياه هاي شش سيگما مي باشد . IQF در نظر دارد كه امتحان صدور گواهي را از طريق website با آدرس www.iqfnet.org ارائه نمايد . IQF محصولات يا خدمات شش سيگما را عرضه نمي كند بنابراين مي تواند به صورت واقعي بر روي نيازمنديها متمركز شود .

 

در مورد نويسنده :

توماس پيزدك نويسنده كتاب راهنماي كامل شش سيگما                     www.qualityamerica.com و مشاوري در زمينه شش سيگما مي باشد .

 مي توانيد با آدرس www.pyzdec.com در امتحان Black Belt وي شركت كنيد .

 آدرس Email وي نيز [e-mail] مي باشد .

 

شش سيگما و فراتر از آن - 2 از توماس پيزدك

موتورولا همچنين ، اصطلاحات كمربند سياه و كمربند سبز را انتخاب ومعرفی كرده است. در كتابم با نام (( راهنماي كامل شش سيگما )) در خصوص اينكه سازمانها از افرادي با اين القاب چه انتظاري دارند ، تحقيقات وسيعي انجام دادم . درذيل خلاصه ايي از اين نقشها ومسئوليتهاي مختلف آورده شده است .

كمربند سياه ارشد( Master Black Belt ) : بالاترين سطح تخصص فني و سازماني مي باشد . از آنجايي كه كمربندسياه هاي ارشد (MBB )، كمربند سياه ها را تربيت مي كنند آنها بايد به تمام چيزهايي كه كمربندسياه ها مي دانند، اشراف داشته باشند همچنين تئوري رياضي كه روشهاي آماري بر اساس آن مي باشند را درك كنند . استادان بايد بتوانند به كمربندسياه ها در به كارگيري صحيح روشها در وضعيتهاي غيرعادي كمك كنند. هر وقت كه ممكن باشد آموزشهاي آماري بايد فقط توسط كمربندسياه هاي ارشد (MBB )انجام شود.چنانچه آموزش توسط كمربندسياه ها و كمربند سبزها ضروري باشد، آنها بايد با راهنمايي كمربندسياه هاي ارشد(MBB ) اقدام به آموزش نمايند. به دليل اهميت وظايف استادان ، ارتباطات و مهارتهاي تدريس بايد به  اندازه اهميت صلاحيت فني در انتخاب داوطلبان در نظر گرفته شود.

كمربند سياه : داوطلبان موقعيت راهبري فني ( كمربند سياه ) در اصطلاح افرادي هستند كه ساير افراد آنها را از نظر فني و مهندسي قبول دارند. آنها بايد فعالانه درگير تغييرات سازماني توسعه فرايند شوند . داوطلبان ممكن است افرادي با معلومات بالا باشند و لزوماٌ نبايد مهندسين يا آماردانها باشند . در هر صورت چون انتظار مي رود كه كمربند سياه ها به انواع مختلف ابزارهاي فني در مدت زمان نسبتاٌ كوتاهي مسلط شوند ، داوطلبان راهبري فني احتمالاٌ در سطح رياضيات دانشگاهي و ابزار اساسي تحليل كمي ، زمينه مناسبي دارند. لذا دوره دانشگاهي روشهاي آماري بايد به صورت يك پيش نياز باشد .

شش سيگما و فراتر از آن -1 از توماس پيزدك

كمربندسياه ها چه كساني هستند و وظيفه آنها چيست ؟

 بارها در مورد اصطلاح “كمربند سياه“ كه مربوط به شش سيگما است از خودم سوال كردم كه دقيقاٌ كمربندسياه چيست ؟ اين اصطلاح از كجا نشات گرفته ؟ و  اصطلاح شش سيگما از كجا نشات گرفته است ؟ و حال که به اين موضوع پرداختيم، ببينيم تفاوت كمربند سبز يا كمربند سياه ارشد چيست ؟

 بياييد با اصطلاح (( شش سيگما )) شروع كنيم . در مصاحبه ايي كه با ادبلز از دانشگاه موتورولا داشتم ، فهميدم كه موتورولا اين اصطلاح را در سال 1986 ابداع كرده است. چنانكه كسانيكه براي مدتي در زمينه كيفيت كار كرده اند مي دانند كه اين اصطلاح ريشه هاي آماري در تكنيكي به نام تحليل توانايي فرايند دارد . تا قبل از تهاجم صنعتي ژاپن به بازارهاي آمريكا ، متخصصان كيفيت از كيفيت سه سيگمايي راضي بودند ، كه به عبارتي حدود 3 خطا يا عيب در هر 1000 قطعه براي فرايندهايي كه تحت كنترل  آماري مي باشد . موتورولا دريافت كه فرايندهايش تحت كنترل آماري نيستند ، مطابق تخمين هايي كه براساس داده هاي مربوط به مردوديهاي كارگاهي صورت گرفته ، فرايندهاي موتورولا ظاهراٌ با ميانگين 5 / 1  انحراف معيار، دستخوش تغيير مي باشند . در مصاحبه ايي با مربي سابق موتورولا ، مايكل هري ، دريافتم كه وي شاخص CPK كه تغييرپذيري فرايند كوتاه مدت تحت كنترل آماري را اندازه مي گيرد را بي ارزش مي داند . مايکل هري شاخص PPK كه عملكرد واقعي را مي سنجد تا توانايي فرايندرا، ترجيح مي دهد ( توجه داشته باشيد كه بسياري از متخصصين كه من هم جزو آنها هستم در مورد اين مسئله شديداٌ با هري مخالفيم ). درهر صورت قبل از محاسبه نقصهاي مورد انتظار فرايند ، موتورولا اين 5/1 انحراف معيار را اضافه مي كند . بنابراين وقتي مي شنويم كه يك فرايند شش سيگما 4/ 3 ايراد در هر يك ميليون قطعه ايجاد مي كند متوجه مي شويم كه اين PPM در سطح زير منحني با بيشتر از 5 / 4 انحراف معيار و بالاي ميانگين توزيع نرمال مطابقت دارد .